Corey duBrowa bracht een groot deel van zijn carrière door met het adviseren van enkele van ’s werelds meest onder de loep genomen leidinggevenden, van Marc Benioff bij Salesforce tot Sundar Pichai bij Google. Nu helpt hij als CEO van het wereldwijde communicatiebedrijf Burson leidinggevenden bij het navigeren door een geladen markt die wordt gevormd door AI verstoring, ICE-activiteit en non-stop reputatierisico. Hij legt uit waarom reputatie een van de krachtigste (en meest onbegrepen) troeven in het bedrijfsleven blijft, en hoe leiders moeten beslissen of, wanneer en hoe ze zich moeten uitspreken.
Dit is een verkorte transcriptie van een interview met Snelle reactiegehost door Snel bedrijf hoofdredacteur Robert Safian. Van het team erachter Meesters van schaalpodcast, Snelle reactie biedt openhartige gesprekken met de toonaangevende bedrijfsleiders van vandaag die in realtime uitdagingen aangaan. Abonneer u op Snelle reactie waar je je podcasts ook vandaan haalt, zodat je nooit meer een aflevering mist.
Jij en ik hebben de afgelopen maanden privé gesproken over hoe moeilijk het in deze omgeving is voor merken en leiders om erachter te komen wat ze moeten zeggen, waar de risico’s liggen en waar de kansen liggen als er zoveel in de lucht lijkt te hangen. Is dat wat u van uw klanten hoort? Vragen, zoeken of proberen ze die duidelijkheid te vinden?
100%, Bob. We zitten in het tweede jaar van Trumps tweede presidentschap. En dan is er het hernieuwde protectionisme. Tarieven zijn hier zeker één aspect van. Deregulering, America First handelsbeleid. En dus bedrijven helpen bij het navigeren door deze veranderende prioriteiten en nadenken over de wereldhandel en, eerlijk gezegd, onzekerheid over de regelgeving, dat is één ding.
Er heeft een mondiale verschuiving naar rechts plaatsgevonden. Er is een conservatieve heropleving in Japan, Frankrijk, Duitsland, Groot-Brittannië, om er maar een paar te noemen. Klanten helpen om te gaan met de volatiliteit en de maatschappelijke polarisatie waar iedereen mee te maken heeft. . . . Omdat we in dit land aandacht besteden aan ons eigen nieuws, zullen we ons concentreren op zaken als Minnesota, maar je kunt ook wijzen op Iran, door Gen Z geleide protesten in heel Azië, begrotingsprotesten in Bulgarije, die enorm waren en waarschijnlijk niet op de radar van de meeste mensen hier staan.
Begeleid klanten dus door middel van sociaal luisteren, activistische betrokkenheid en merkneutraliteit. Hoe kom je voor dingen op zonder jezelf noodzakelijkerwijs in de vuurlinie te plaatsen? Het is bijvoorbeeld een ding. Er is een mondiale AI-governancerace. Er zijn concurrerende regels over hoe de toekomst van AI vorm moet worden gegeven. Ik vond het zo fascinerend om te zien hoe Google, een bedrijf dat eigenlijk nooit aan middelen heeft gebreken, de obligatiemarkt betreedt en meer dan 30 miljard dollar aan schulden met een looptijd van 100 jaar ophaalt. Het is iets compleet nieuws.
Ja.
Omdat AI duur is. En hoe dat wordt beheerd en de manier waarop investeringen in die wereld werken, is iets heel anders. Er is sprake van een erosie van het vertrouwen in de traditionele media. Washington Postjij en ik hebben allebei vrienden op bezoek De post.
Ja.
Een derde van hun personeel is verdwenen. . . tegelijkertijd vertrouwt slechts 28% van de Amerikaanse volwassenen op de reguliere media. . . . Dit was de Gallup-peiling die vorig jaar verscheen. Dat aantal was in de jaren zeventig in de jaren zeventig: 72% in 1972.
Zelfs over entiteiten die financieel solvabel zijn, hebben mensen zeer sterke gevoelens.
Absoluut. En wat we steeds vaker waarnemen, Bob, ik heb het zeker in Davos gezien en ik heb het opnieuw gezien met de Super Bowl: 4 op de 10 Amerikaanse volwassenen krijgen, volgens dezelfde Gallup-enquête, hun nieuws van digitale influencers. En ik zeg niet dat influencers helemaal nepnieuws zijn. Velen van hen komen eerlijk gezegd uit de wereld van de traditionele media.
Maar het feit dat het vertrouwen nu zo op en neer gaat, waarbij minder dan één op de drie Amerikanen zegt traditionele vormen van media te vertrouwen, realiseert zich dat mediakanalen en storytelling in bedrijfseigendom belangrijker worden dan ooit tevoren.
Klanten moeten door dit alles heen navigeren terwijl ze nadenken over zaken als de erosie van de institutionele geloofwaardigheid, hun eigen instellingen en niet noodzakelijkerwijs vertrouwen op AI. Ondanks alle voordelen die het heeft, versterkt het feitelijk desinformatie en desinformatie op grote schaal.
Ik denk dat klanten veel te doen hebben en dat het onze taak is om hen te helpen navigeren door een zeer verwarrend en eerlijk gezegd behoorlijk gefragmenteerd landschap.
Wanneer u al deze verstoringen en veranderingen doormaakt, is het in sommige opzichten een goed moment om deel uit te maken van het bedrijf waarin u zich bevindt, omdat u meer nodig heeft en de inzet nog nooit zo hoog is geweest. Maar tegelijkertijd is de druk ook nog nooit zo hoog geweest. Rechts? Er staat meer op het spel op basis van de manier waarop u communiceert dan ooit tevoren.
Dat is absoluut waar. Vijftien jaar lang als klant had ik directies en C-suites die me vroegen: “Hé, als dit echt zijwaarts gaat, wat gaat het ons dan kosten?” Of: “Als dit heel goed gaat, wat is dan het nut voor ons van dit initiatief?” En toen lanceerden we in Davos een onderzoek dat bewijst dat bedrijfsreputaties daadwerkelijk kwantificeerbare waarde hebben, dat bedrijven met een sterke reputatie bijna 5%, 4,78% onverwachte extra aandeelhoudersrendementen realiseerden, waardoor een reputatie-economie ontstond ter waarde van bijna $7 biljoen. De inzet is veel hoger. We wisten dat ze veel hoger waren, maar nu kunnen we daadwerkelijk waarde aan die inzet hechten.
Wat definieert een sterke reputatie in deze omgeving?
Ik denk dat ons al jaren is verteld, of dat het wijsheid was, dat er sprake was van een binaire vertrouwensrelatie. Graag vertrouwen of niet vertrouwen. En wat ik altijd wist, is dat reputatie eigenlijk uit verschillende dingen bestond. Er is een laboratorium aan de Universiteit van Oxford dat ons heeft geholpen dit model te ontwikkelen. Er wordt rekening gehouden met acht verschillende handgrepen waaruit de moderne reputatie bestaat.
Burgerschapde mate van goeds die een bedrijf wel of niet kan doen in de wereld, maar ook creativiteit. Hoe creatief zijn jouw oplossingen? Bestuurde structuren, het beleid en de integriteit die het management van de onderneming helpen. InnovatieHoe vooruitstrevend ben jij? Welke nieuwe technologieën of ideeën pitch je? Beheerhoe u op schaal beheert, de manier waarop u navigeert. Prestatiede financiële resultaten. Productende kwaliteit, betrouwbaarheid en beleving van uw producten.
En misschien nog wel belangrijker: de werkplek, ook al ben ik er niet zeker van of het de uitstraling krijgt die het zou moeten krijgen. De cultuurhet welzijn van uw medewerkers, de manier waarop u met talent omgaat.
Dus als je nadenkt over hoe bedrijven deze acht hefbomen beheren, is het behoorlijk op maat gemaakt. Rechts? Net zoals er geen one-size-fits-all model bestaat. . . . De manier waarop Starbucks over deze acht hefbomen zou hebben nagedacht, zou heel anders zijn dan de manier waarop Google over de acht hefbomen zou hebben gedacht.
De lens van dit onderzoek was gericht op economische gevolgen. Maar hebben bedrijfsleiders de verantwoordelijkheid om verder te denken dan alleen de financiële impact? Bestaat er een verband tussen reputatie en moed?
Elk bedrijf heeft de mogelijkheid en, eerlijk gezegd, de verantwoordelijkheid om tussen deze acht hefbomen na te denken over hoe deze tot stand komen. Rechts? Het gaat om jouw burgerschap, hoe creatief of innovatief je bent, de producten of diensten die je op de markt brengt. Jij als bedrijf moet beslissen wat jouw unieke waarde is die je in die ruimte kunt bieden en in hoeverre je ervoor kiest om wel of niet hard aan de hendel te trekken.
Omdat burgerschap een van deze acht hefbomen is, denk ik dat alle bedrijven de mogelijkheid hebben om erover na te denken, maar ook dat er enkele risico’s aan verbonden zijn. Ze zouden erover moeten nadenken Kiezen wij partij? Een politieke kant. Of, Doen wij iets waar onze medewerkers veel plezier aan beleven, maar voor onze klantenkring misschien iets anders?
Dit raakt het hele gebied van stakeholdermanagement, de manier waarop je gaat nadenken over de acties die je onderneemt. . . Omdat je pas echt kunt communiceren, Bob, nadat je actie hebt ondernomen. Je acties geven je de gangpas om te communiceren, en die acties. . . Zeker, ze kunnen heel goed verband houden met zaken als maatschappelijk verantwoord ondernemen in de wereld, maar je moet je bewust zijn van de manier waarop mensen dingen ontvangen.
De manier waarop we de dingen halverwege de jaren 2010 bij Starbucks deden, in een andere politieke omgeving met een andere regering, zou in deze regering, in dit jaar van Onze Heer 2026, heel anders worden ontvangen dan wat we toen deden.
Ervoor kiezen om precies dezelfde dingen te doen. En vanwege die omgeving kies je er misschien niet per se voor om ze op dezelfde manier te doen.
Nauwkeurig. Of u kunt ervoor kiezen om er op een andere manier over te communiceren. Context is belangrijk. Rechts? Ik denk dat je moet beginnen na te denken over zaken als de context en de acties in die context voordat je nadenkt over de boodschap. De boodschap is bijna het laatste waar je aan denkt.
