Iedereen die tijd op een werkplek heeft doorgebracht, kent de ‘go-to’-persoon. Zij zijn de collega die dingen kan uitzoeken waar anderen dat niet kunnen, en die ingrijpt als er iets ingewikkelds gedaan moet worden.
In het begin van je carrière voelt het als succes om die persoon te worden. In veel opzichten is dat zo. Het kunnen versnelt kansen. Managers merken u op, mensen vertrouwen u en uw reputatie groeit.
Maar na verloop van tijd gebeurt er iets subtiels. Hoe capabeler je jezelf laat zien, hoe meer mensen je vertrouwen.
Ik noem dit de capaciteitsvloek.
De vloek van het vermogen treedt op wanneer het bewezen vermogen van één persoon om problemen op te lossen ervoor zorgt dat anderen voor bijna elke uitdaging van hem afhankelijk zijn. Bij elk succes stijgen de verwachtingen. Wat ooit onder de indruk was, wordt de norm, en als iets tekortschiet, is de teleurstelling groter omdat de lat zo hoog lag.
Ironisch genoeg dragen de mensen die dat het vaakst kunnen, uiteindelijk de zwaarste last.
WANNEER COMPETENTIE EEN VERANTWOORDELIJKHEID WORDT
Al vroeg in mijn carrière werd ik gevraagd om een database voor people analytics te bouwen. Ik was een recruiter, geen programmeur. Mijn manager overhandigde me een boek, raadde een adviseur aan en zei: ‘Zoek het maar uit.’
Dus dat deed ik. Ik bracht nachten door met het leren van het systeem en het bouwen van iets dat werkte. Maar omdat ik geen getrainde ontwikkelaar was, was het niet perfect. Uiteindelijk kwamen er bugs bovendrijven en dezelfde mensen die het initiatief prezen, begonnen het systeem in twijfel te trekken toen het niet meer functioneerde als bedrijfssoftware.
Het was mijn eerste echte ontmoeting met de capaciteitsval. Als ik de taak had afgewezen, zou dit misschien als een gebrek aan initiatief zijn opgevat. Maar toen ik ja zei, werd de verwachting perfectie.
Dit patroon komt overal in organisaties voor. Hoe vaardiger u bent, hoe complexere problemen op uw bureau terechtkomen.
HET HABLET VAN VERWACHTING
Er speelt nog een andere dynamiek mee die slimme mensen uiteindelijk opmerken. Ik beschouw het als de verwachtingskloof.
Wanneer iemand die niet bekend staat om het oplossen van complexe problemen, iets weet op te lossen, is de reactie vaak bewondering. Mensen zeggen: “Wauw, kijk eens wat ze hebben.” Wanneer een hoogopgeleid persoon hetzelfde probleem oplost, is de reactie heel anders. Het wordt gewoon verwacht.
En als het resultaat niet perfect is, kan de kritiek scherper worden.
Ik ben ooit tussenbeide gekomen om een ingewikkeld operationeel probleem van een andere afdeling op te lossen. Niemand anders bood zich aan, dus nam ik het over. Ondanks de risico’s en de verzoeken om steun verliep het niet zoals gepland.
Toen het voorbij was, kreeg ik kritiek vanwege het resultaat. De reden was simpel: de verwachting voor mij lag hoger.
Het vermogen legt de lat en de druk hoger.
WAAROM GELUKKIGE MENSEN VECHTEN OM NEE TE ZEGGEN
Waarom blijven getalenteerde mensen dan ja zeggen?
Een deel van het antwoord is praktisch. Ze weten dat ze dingen kunnen bedenken. Als je ervaring hebt met het oplossen van problemen, wordt het bijna instinctief om in te grijpen.
Maar een ander deel is cultureel. Van veel goed presterende professionals, vooral vrouwen, wordt vaak verwacht dat zij helpers en probleemoplossers zijn. Op het werk kan dit betekenen dat gaten worden opgevuld die anderen vermijden. Thuis kan dit betekenen dat je voor alles de onofficiële logistiek manager wordt.
SALADE VERSUS SALADE DE LES
Later in mijn carrière deelde een oprichter een verhaal dat de manier waarop ik over capaciteiten denk, opnieuw vorm gaf. Hij vertelde me dat zijn vriendin hem ooit had gevraagd een salade mee naar huis te nemen. In plaats daarvan kwam hij terug met een krop sla. Ze vroeg: “Wat is dit?”
‘Sla,’ zei hij. “Het is salade.”
Ze zweeg even en zei toen: ‘Als ik salade wilde, zou ik om salade hebben gevraagd. Het maakt niet uit. Ik koop de salade gewoon zelf.’ En dat was het einde. Ze heeft het hem nooit meer gevraagd.
Wat mij opviel was niet het misverstand. Dat was de verwachting die werd gewekt. Door de salade mee te nemen, bepaalde hij wat hij wel en niet zou bezitten. En alles daar omheen afgestemd.
We denken vaak dat verwachtingen toegewezen zijn. Maar vaker worden ze afgeschrikt door wat we consequent leveren.
Soms is de belangrijkste zet gewoon de salade brengen en ruimte maken voor anderen om de salade te maken.
HET WIELBALKPROBLEEM
Een andere mentor heeft het mij ooit anders uitgelegd.
‘Stel je voor dat je een kruiwagen hebt,’ zei hij. “Elke taak die je accepteert, gaat erin. Uiteindelijk raakt het zo vol dat het omvalt.”
Het is een eenvoudig beeld, maar wel accuraat. Je capaciteit is beperkt. Als je onbeperkt blijft toevoegen, zal het uiteindelijk omvallen.
Het vermogen moedigt mensen vaak aan om meer aan de kruiwagen toe te voegen. De oplossing is niet om te stoppen met kunnen. Word je in plaats daarvan bewuster van wat je kiest om te dragen.
HOE DE VLOEK VAN KENNIS TE VERMIJDEN
Hoogopgeleide professionals hoeven hun ambities niet te verkleinen. Ze moeten het strategisch beheren. Begin met te beslissen waar uw capaciteit het belangrijkst is. Voordat je ja zegt, vraag eerst:
- Is dit iets dat alleen ik kan doen?
- Is dit iets waar ik over kan adviseren in plaats van te presteren?
- Is het iets dat anderen zouden moeten bezitten?
Niet alle problemen vereisen uw volledige betrokkenheid.
Een andere verschuiving is de overgang van doen naar adviseren. In plaats van te zeggen: ‘Ik regel het wel’, kun je proberen: ‘Ik kan de eigenaar van dit huis adviseren.’ Je draagt nog steeds bij, maar je draagt niet langer het volle gewicht.
En als je tussenbeide komt, is duidelijkheid belangrijk. Een van de krachtigste dingen die je kunt zeggen is: “Ik help je graag, maar dit valt buiten mijn kernrol en de oplossing zal niet perfect zijn. Als het niet lukt, verwacht ik gedeelde verantwoordelijkheid, of jij neemt de verantwoordelijkheid en geeft mij luchtdekking.” Dat soort duidelijkheid voorkomt wrevel achteraf.
VERMOGEN IS NOG STEEDS EEN KRACHT
Niets van dit alles betekent dat getalenteerde mensen niet langer getalenteerd moeten zijn. Het vermogen maakt iemand tot een veelzijdige leider. Het weerspiegelt veerkracht, oordeelsvermogen en het vermogen om door dubbelzinnigheid te navigeren.
Maar zonder grenzen kan dezelfde kracht stilletjes een last worden. Vakbekwaam zijn zou uw mogelijkheden moeten vergroten, en niet uw capaciteit uitputten. Het kan er ook voor zorgen dat we minder dingen beter kunnen doen. Leiderschap gaat vaak over focus.
Zoals Morten T. Hansen schrijft Geweldig op het werkmaak de best presterende mensen kleiner en bezet. Ze nemen niet alleen meer aan.
De echte leiderschapsvaardigheid is leren wanneer je de volledige salade moet bereiden en wanneer je de salade moet meenemen.
Tami Rosen is hoofd ontwikkeling bij Pagaya.
