Er is een soort bedrijfsverhaal dat bijna cliché is geworden: een oud merk wordt geconfronteerd met stagnerende groei. Trouwe klanten worden ouder en nieuwe klanten komen niet in hun plaats. Het merk is zichzelf dus opnieuw aan het uitvinden om een jonger segment van de markt aan te trekken, waarbij het vaak ideeën leent van coole concurrenten om meer ‘trendy’ te lijken.
Maar in plaats van jonger en cooler te zijn, komt de rebranding onoprecht, hoogdravend of griezelig over. Erger nog, de oudere kernklanten van het merk, die het merk leuk vonden zoals het was, zijn geïrriteerd door de veranderingen. In plaats van nieuwe groei te stimuleren, verjaagt deze inspanning een deel van de bestaande klanten en laat het merk slechter achter dan toen het begon.
Dit is het nieuwste verhaal over De vrijgezel televisie-franchise. Na een onderbreking van twee jaar keerde de datingshow van ABC deze zomer terug nadat er wijzigingen waren aangebracht om een jonger publiek aan te spreken. De bijgewerkte Vrijgezel in het paradijs gekriebeld van Liefde eilandzijn belangrijkste rivaal in het competitie-dating-in-badpak-genre en een show die geliefd is bij een jonger publiek De vrijgezel wilde aantrekken.
De veranderingen omvatten een agressieve, snelle montagestijl en de introductie van een geldprijs voor de winnaars. Jongere consumenten voelden zich niet aangetrokken tot het nieuwe format, maar voormalige loyale fans bekeken de veranderingen op online forums, wat suggereerde dat de show een waarschuwing over inbeslagnames had moeten bevatten. Zowel de kijkcijfers als de kijkcijfers voor dit seizoen kregen een klap historische dieptepunten.
De recente problemen van Cracker Barrel past ook in dit patroon. Het ‘traditionalistische’ segment van 65-plussers nam af, waardoor het merk nieuwe, jongere klanten probeerde aan te trekken door het interieur te vernieuwen en het logo te veranderen. Het is niet duidelijk dat de veranderingen de jongere diners in grote aantallen brachten. Maar de veranderingen deed het veroorzaakte een uitputtend ontleed verzet van zijn trouwe klantenbestand voor wie, zo bleek, nostalgie een essentieel onderdeel was van de aantrekkingskracht van Cracker Barrel.
Ondertussen werd de grote heruitvinding van JCP, meer dan tien jaar geleden, ook gedeeltelijk gedreven door de drang om jongere klanten aan te trekken door de afschaffing van grote kortingen ten gunste van alledaagse lage prijzen. Maar deze stap had veel meer succes bij het verdrijven van zijn oudere loyalisten, die graag op deze deals jaagden. Lands ‘End probeerde jongere klanten te lokken door een modieuze en scherpere lijn te introduceren branding. In plaats daarvan gingen ze binnen een jaar van een winst van $9 miljoen naar een verlies van bijna $8 miljoen.
De wens om jongere klanten aan te trekken was logisch voor al deze merken. Maar ze liepen allemaal in dezelfde valkuil: ze gingen ervan uit dat ze hun aanbod en branding konden veranderen om nieuwe klanten aan te trekken, zonder zich zorgen te hoeven maken over hoe hun huidige klanten op die veranderingen zouden reageren. De managers van deze merken vergaten dat andere mensen andere dingen willen dan de merken die hen bedienen.
Hoewel er momenten zijn waarop jonge en oude consumenten allebei dezelfde dingen van hun merken willen, is het een feit dat jongere klanten en oudere klanten ook vaak verschillende dingen willen. Het veranderen van een merk om het aantrekkelijker te maken voor jongere klanten kan de jongere klanten aantrekken (of niet), maar het kan ook onbedoeld de oudere klanten mishagen die het merk leuk vinden zoals het is.
In ons boek, Het groeidilemma: je merk beheren als verschillende klanten verschillende dingen willen (Harvard Business Review Press, 2025) identificeren we een paar belangrijke strategieën die merken kunnen gebruiken om het risico op conflicten tussen klantsegmenten te beheersen naarmate deze groeien. Hier zijn er drie:
1. Creëer verschillende ruimtes voor verschillende doelgroepen
Eén strategie houdt in dat er binnen een merk – zowel conceptueel als fysiek – aparte ruimtes worden gecreëerd voor verschillende klantsegmenten. Veel merken gebruiken bijvoorbeeld meerdere social media-handvatten om met verschillende segmenten te communiceren. Timberland heeft verschillende Instagram-kanalen voor het werksegment en het modesegment. Starbucks heeft verschillende winkelformaten die zich richten op degenen die Starbucks waarderen als een plek waar je onderweg snel en gemakkelijk koffie kunt krijgen (kiosk- en drive-through-locaties) en degenen die Starbucks waarderen als een plek om te werken en te socialiseren (de ‘derde plaats’ lounge-locaties).
Sommige merken verspreiden potentiële conflicten tussen klanten door afzonderlijke ‘gated communities’ binnen het merk te creëren die zich op verschillende klantsegmenten richten. Historisch gezien was Nike geweldig in het creëren van sportspecifieke gemeenschappen, elk afzonderlijk binnen het merk Nike. Basketbalklanten van Nike hadden andere producten, apps, advertenties en ervaringen dan Nike-hardlopers, tennisspelers of sneakerheads.
Sommige merken creëren een hiërarchie onder hun klantenbestand, waardoor een statusscheiding tussen klanten mogelijk is. Dit is een gebruikelijk pad voor veel modemerken die segmenten bedienen met verschillende prijsgevoeligheden en ontwerpvereisten. Zo bedient Armani verschillende segmenten onder de submerken Giorgio Armani, Emporio Armani en Armani Exchange.
Creditcard- en financiële dienstverleners creëren vaak een hiërarchie van klanten op basis van nettowaarde en uitgaven om producten en diensten op maat te maken. Door het escalerende serviceniveau en de voordelen kan een bedrijf als American Express tegelijkertijd de massamarkt en eliteklanten bedienen zonder spanning te creëren tussen groepen met zeer verschillende verwachtingen.
2. Focus op één doelgroep
Soms lopen twee segmenten zo uiteen in hun voorkeuren of identiteiten dat ze simpelweg niet goed bediend kunnen worden onder hetzelfde merk. In deze gevallen kunnen merken ervoor kiezen om een klantensegment te ‘ontslaan’ – zoals Burberry begin jaren 2000 deed, nadat het per ongeluk populair werd bij voetbalhooligans, door producten die populair waren bij ‘chavs’ stop te zetten en de bekendheid van het iconische ruitjespatroon te verminderen.
In andere gevallen kunnen ze een nieuw merk ontwikkelen om een nieuw segment te bedienen. Toyota is in staat om onder één merk met succes een diverse groep klanten te bedienen. Maar het management besefte wijselijk dat er grenzen waren aan hoe ver ze het merk Toyota konden uitbreiden, en daarom introduceerde Lexus om een groep klanten te bedienen met een fundamenteel andere reeks voorkeuren.
Vooral in gevallen van ideologische conflicten tussen klantsegmenten (bijvoorbeeld de poging van Bud Light om een ogenschijnlijke bondgenoot van de transgendergemeenschap te zijn), kunnen de kloven tussen klantgroepen eenvoudigweg te groot zijn om door één merk te worden overbrugd. Sommige segmenten worden het best bediend door verschillende merken.
3. Vind een gemeenschappelijke basis
Misschien wel de beste strategie voor merken die naar jongere segmenten willen groeien, is zoeken naar convergentie in waarden en voorkeuren tussen segmenten voordat het merk veranderingen begint door te voeren. In plaats van het merk te heroriënteren om nieuwe, hoopvolle klanten aan te spreken, moeten merken eerst zoeken naar het Venn-diagram waar 1) bestaande klantvoorkeuren, 2) nieuwe klantvoorkeuren, en 3) merkimago en -geschiedenis samenkomen. Groeistrategieën die niet aan alle drie de criteria voldoen, hebben de neiging te mislukken.
Denk eens aan de opmerkelijke recente heropleving van een andere oudere televisieserie. Ondanks dat het al twintig jaar bestaat, Dansen met de sterren is de afgelopen seizoenen gegroeid en heeft daarbij jongere kijkers aangetrokken. DWTS is er niet in geslaagd door fundamenteel te veranderen wat zijn oude fans leuk vinden aan de show, maar door op bepaalde gebieden te innoveren rondom zijn succesformule.
Deze oppervlakkige verbeteringen hebben de aantrekkingskracht van nieuwe, jongere fans vergroot zonder de loyalisten op de tenen te trappen. Voor zijn ‘sterren’ heeft DWTS zich steeds meer tot beroemdheden gewend die relevant zijn voor een jonger publiek, waaronder recente Olympiërs, TikTok influencers en reality-tv-sterren. Het heeft ook extra meme-waardige sociale media-inhoud voortgebracht, waaronder beelden van de dansers die oefenen of backstage op de loer liggen. Deze inhoud dient als aanvullende trekpleister voor jongere segmenten zonder de magie op het podium te verstoren waar trouwe kijkers van houden.
Zoals de verhoudingen in Vrijgezel in het paradijsrelaties tussen klantsegmenten kunnen genuanceerd en moeilijk te beheren zijn. In tegenstelling tot de verhoudingen in Vrijgezel in het paradijshet doel is niet maximaal drama. Als u de regels van klantrelatiebeheer kent, kunnen merken klanten van generatie op generatie aantrekken zonder de terugslag te ervaren.
