Beheer wordt zowel eenvoudiger als moeilijker.
Kunstmatige intelligentie heeft een revolutie teweeggebracht in de manier waarop we werken, vooral het afgelopen jaar, omdat het is uitgegroeid van een geheime hulp tot een welkome zakenpartner. Als partner stroomlijnt het de werkprocessen, waardoor er meer tijd overblijft voor algemene beslissingen en strategievorming. Elke beslissing heeft op zijn beurt meer impact. En eerlijk gezegd kan het overweldigend zijn. Leiders hebben mensen om zich heen nodig die hun denkwijze uitdagen en hun voet op het gaspedaal houden voor innovatie.
Dat blijkt uit onderzoek van Harvard Business Impact Onderzoek naar mondiale leiderschapsontwikkeling 2025respondenten zijn op zoek naar meer strategie en creativiteit van leiders. Mensen beschouwen vaardigheden als het leiden van veranderingen, het bevorderen van innovatie, strategisch denken en besluitvorming nu belangrijker dan vorig jaar.
Deze inzichten onthullen de verwachtingen die mensen hebben ten aanzien van zakelijke behoeften. Hoe kunnen leiders ervoor zorgen dat ze aan deze verwachtingen voldoen en zichzelf naar een hoger niveau tillen? Ze kunnen het aan mensen of aan technologie vragen. De valkuil is dat ze het waarschijnlijk allebei met je eens zijn.
Het is de menselijke natuur om het met mensen eens te zijn. Teamleden maken er een gewoonte van om indruk te willen maken op hun baas, confrontaties te vermijden en aardig te zijn. Ik heb dit uit de eerste hand gezien in de twee jaar sinds ik CEO werd. Hoewel het een mooie ego-boost kan zijn, ben ik bang geworden voor elke vorm van meerjarige steun.
WAAROM ‘JA’ CONTRAPRODUCTIEF IS
‘Ja’ is misschien wel een van de meest positieve woorden ter wereld, maar in de zakenwereld kan het contraproductief zijn.
Waarom? Omdat het zo is te veel gebruikt. We horen het te vaak, vooral in het management. Soms is het moeilijk te zeggen wanneer iemand een heel goed idee steunt of gewoon bang is om de veren in de war te brengen.
AI heeft dit concept geïntensiveerd. Grote taalmodellen (LLM’s) zijn het ultieme ‘ja man’. Ik heb gemerkt dat ze mijn perspectief standaard versterken, tenzij specifiek wordt gevraagd om mij tegen te spreken. Ze verdubbelen vaak en geven me zelfs enkele van mijn meest complimenteuze feedback.
Zelfs als je online met collega’s chat, is het zo gemakkelijk om simpelweg te reageren met een duim omhoog-emoji via Slack, waardoor dit fenomeen wordt verergerd.
Mensen en LLM’s zijn allebei getraind om het eens te worden. Maar vooruitgang komt voort uit het uitdagen van die status quo. De verantwoordelijkheden van leiders omvatten nu het bouwen van teams die zowel menselijk als door technologie gegenereerd werk ter discussie stellen. Onze waarde ligt in het stellen van de genuanceerde vragen die een algoritme niet kan stellen.
HOE HET GELUID TE BREKEN
Doorbreek de cirkel door manieren te vinden om afwijkende meningen te integreren. Voor mij doet deze kans zich elke keer voor als we halfjaarlijkse planning maken bij Scribd, Inc. Het is een kans om in de kern te duiken, strategieën te bedenken, verschillende wegen te verkennen en groots te denken. En dit is waar ik probeer ervoor te zorgen dat we niet in de valkuil van stilte trappen als iemand vraagt: ‘Heeft u nog vragen?’
Ik pretendeer niet alles te weten, maar hier zijn een paar richtlijnen die ik nuttig heb gevonden bij het aanmoedigen van dit soort open, strategische gesprekken.
1. Geef je fouten toe. Als je open bent, stelt het mensen gerust dat imperfectie oké is. Maak duidelijk dat je niet perfect bent, dat je niet alle antwoorden weet en dat je soms fouten maakt. Dit kan ervoor zorgen dat anderen niet alleen over hun eigen fouten praten, maar zich ook op hun gemak voelen om terug te dringen en zich ermee bezig te houden productief debatteren als partner.
2. Bevorder een cultuur die fouten als leerproces beschouwt. Eén ding dat ik leuk vind aan Scribd is dat iedereen regelmatig zowel zijn overwinningen als zijn tegenslagen deelt, of het nu gaat om de maandelijkse statistiekvergaderingen van een bedrijf of gewoon een snelle update in Slack. Naast transparantie stelt dit teams in staat om te benadrukken wat ze hebben geleerd toen iets niet verliep zoals gepland. Uiteindelijk is het een overwinning. Als mensen bang zijn om te falen, worden ze bang om iets nieuws te proberen. Een leercultuur gaat dit tegen.
3. Schakel de advocaat van de duivel in. Moedig ‘wat als’-vragen aan om diepere gesprekken te bevorderen. Modelleer dit gedrag. Nadat je iets hebt voorgesteld, in plaats van af te sluiten met “Wat denk je?” –die een antwoord op een woord kan geven – vraag het aan een gespreksstarter zoals: “Wat zijn hier de mogelijke uitkomsten, positief en negatief?”
4. Geef context. In plaats van vage verzoeken te doen die ertoe leiden dat werknemers hun wielen laten draaien om iets over-the-top te leveren of dat niet strookt met uw visie, neem dan op: Waarom. Deel uw intentie. Waar kom je uiteindelijk terecht? Dit kalibreert de eindtoestand en geeft het team de vrijheid om uit te voeren.
5. Moedig aan jouw mensen. Bouw een goed team om je heen. Maak ze experts in hun vakgebied. Betrek ze bij beslissingen. Stimuleer het debat. Zorg voor een verscheidenheid aan verschillende soorten mensen. Moedig ze aan om dit gedrag in hun eigen teams door te voeren.
In de wereld van vandaag moeten we allemaal een beetje harder werken om uit onze comfortabele zeepbel te breken. Sta open voor leren, debatteren en fouten maken. En begin meningsverschillen als positief te zien.
Tony Grimminck is de CEO van Scribd, Inc.
De verlengde deadline voor Fast Company’s Wereldveranderende ideeënprijzen is vrijdag 19 december om 23:59 uur PT. Solliciteer vandaag nog.
