Waarom senior managers minder feedback krijgen – en hoe u dit kunt veranderen

Kortom, feedback heeft een slechte staat van dienst. En vooral slecht voor meer senior managers.

Feedback van hoge kwaliteit ontbreekt daarom vooral waar deze het meest nodig is – voor degenen wier beslissingen en acties de meest verstrekkende impact hebben: i leidend bestuur. Waarom is dit het geval?

De redenen

Ten eerste zullen anderen, als iemand machtig is, er alles aan doen om die persoon niet te storen of te confronteren, zich ervan bewust (al dan niet bewust) dat leiders enige macht over hun toekomst hebben, wat verklaart waarom het veel gebruikelijker is dat leiders lof en complimenten van ondergeschikten horen dan opbouwende kritiek. Een duister komische illustratie verschijnt in de film van Armando Ianucci Dood van Stalin. Terwijl Stalin instort, aarzelt zijn binnenste cirkel, raakt in paniek en stelt zichzelf in vraag, bang om op te treden zonder uitdrukkelijke toestemming. Niemand durft verantwoordelijkheid te nemen, aannames in twijfel te trekken of ongewenste waarheden naar voren te brengen. De satire werkt juist omdat het een echte dynamiek overdrijft: wanneer de macht geconcentreerd is en de angst hoog, verdwijnt de feedback, sterft het initiatief en wordt zwijgen de veiligste strategie.

Ten tweede spannen hiërarchische culturen en traditionele leiderschapsarchetypen samen tegen het vermogen van leiders om het noodzakelijke te creëren psychologische veiligheid voor eerlijkheid. Tenzij er inspanningen worden geleverd om deze omstandigheden te creëren, zullen teamleden een negatieve kosten-batenanalyse ervaren als het gaat om het uiten van problemen – vooral met betrekking tot de beslissingen of het gedrag van hun leider – versus het inhouden en zwijgen. Hoewel dit het ego van managers kan stimuleren, bevordert het ook de productiviteit zichzelf versterkend en misleidend van hun eigen talenten – dit zal hun vermogen om te verbeteren en beter te worden enorm beperken. Hoe kan iemand, inclusief een leider of manager, beter worden als hij of zij zich niet bewust is van de kloof tussen zijn zelfbeeld en zijn daadwerkelijke prestaties? Waarom zou iemand, inclusief een leider of manager, proberen te veranderen en te evolueren als zijn perceptie is dat alles in orde is?

Ten derde: wanneer iemand geen zelfbewustzijn lijkt te hebben, tot het punt dat hij of zij niet alleen immuun is voor feedback, maar ook bijna niet meer te coachen is, zullen mensen het nut niet inzien van het geven van feedback, omdat die aan hen verspild zou worden. Helaas, als anderen uitgeschakeld zijn de verklaring dat leiders incompetent zijn en dat ze zich bovendien totaal niet bewust zijn van dit feit, dat ze het respect voor die leider verliezen en hun interacties met hen benaderen alsof ze een waanvoorstellingen hebben, een narcist of een gek.

Wat te doen

Gelukkig bestaat er een bloeiende industrie (waar soms gebruik wordt gemaakt van op wetenschap gebaseerde instrumenten zoals evidence-based 360 graden feedback onderzoeken en persoonlijkheidsbeoordelingen) om managers te vertellen wat ze doen behoefte om te horen, vooral als zij het niet zijn gebrek om te horen. Zelfs als dergelijke instrumenten ontbreken, zijn hier vijf eenvoudige manieren waarop managers beter kunnen worden in het ontvangen en absorberen van constructieve feedback.

1. Vraag om negatieve gegevens, niet om algemene indrukken
   In plaats van ‘Heeft u feedback voor mij?’, kunt u nauwkeurig geformuleerde vragen stellen die tot tegenspraak uitnodigen, zoals ‘Welke beslissing heb ik onlangs genomen waardoor het team vertraging heeft opgelopen?’ of “Waar leverde mijn engagement dit kwartaal de minste waarde op?” Onderzoek naar het zoeken naar feedback laten zien dat specifieke, gedragsgerelateerde verzoeken zowel de eerlijkheid als de bruikbaarheid van reacties vergroten, terwijl vage verzoeken eerder beleefdheid en lawaai oproepen dan aanwijzingen.
2. Scheid inname en reactie, bewust en zichtbaar
   Leiders met een hoge status doden feedback vaak niet door deze af te wijzen, maar door te snel te reageren. Een defensieve gezichtsuitdrukking, uitleg of ‘contextuele verduidelijking’ is meestal voldoende om mensen af ​​te sluiten. Bewijs van zelfregulatie en feedbackinterventie Onderzoek toont aan dat de kans groter is dat feedback de prestaties verbetert als ontvangers zichzelf dwingen de evaluatie te onderbreken en feedback als gegevens te beschouwen en niet als oordeel. Een praktische zet is om expliciet te zeggen: ‘Bedankt. Ik ga nu geen antwoord geven, zodat ik kan nadenken over wat je hebt gezegd en dan neem ik contact met je op’, en dat dan ook daadwerkelijk doen.
3. Trianguleer patronen, negeer anekdotes
   Individuele feedback is doorgaans bevooroordeeld, idiosyncratisch of situationeel. Leiders moeten zich verzetten tegen het reageren op één stem en in plaats daarvan zoeken naar terugkerende thema’s in verschillende bronnen, tijd en contexten. Meta-analytisch werk met betrekking tot 360 graden feedback laten consistent zien dat gedragsverandering het meest waarschijnlijk is wanneer leiders zich concentreren op convergerende signalen in plaats van op geïsoleerde opmerkingen. Behandel feedback als data-analyse, niet als getuigenissen.
4. Besteed het vertellen van de waarheid uit als de macht in de weg staat
   Op senior niveau worden de sociale kosten van eerlijkheid onbetaalbaar. Dit is precies de reden waarom gestructureerde mechanismen zoals anonieme opwaartse feedback, externe coaching of gevalideerde persoonlijkheids- en ontsporingsbeoordelingen beter presteren dan informele gesprekken. Onderzoek naar kracht en stem laat zien dat hiërarchie opwaartse afwijkende meningen systematisch onderdrukt, tenzij er waarborgen zijn. Managers die van mening zijn dat hun ‘opendeurbeleid’ voldoende is, zijn doorgaans het minst geïnformeerd.
5. Reageer snel publiekelijk op een klein stukje feedback
   Het sterkste signaal dat feedback welkom is, is niet alleen ‘dankjewel’ zeggen, maar ook zichtbaar iets veranderen. Zelfs een bescheiden aanpassing die expliciet wordt gecommuniceerd (“Gebaseerd op jouw feedback, ik stop met X en begin met Y”), herijkt de waargenomen kosten-batenverhouding van het uitspreken van je mening. Bewijs van psychologische veiligheid Uit onderzoek blijkt dat follow-up, en niet de retoriek van ontvankelijkheid, de toekomst voorspelt stemgedrag. Feedbackculturen worden gedrag per gedrag opgebouwd, niet intentie door intentie.

Samen behandelen deze praktijken feedback minder als een morele deugd en meer als een onvolmaakte maar essentiële datastroom. Leiders die leren deze gegevens te filteren, te metaboliseren en ernaar te handelen, krijgen iets veel zeldzamer dan lof: een realistisch beeld van hun invloed.