Acht keer de output. Zelfde baan. Dezelfde titel. Niet 80%. 800%. Dat is veel. En toch het meeste werkgelegenheid systemen en processen zijn bijna perfect ontworpen om deze mensen te missen. Dit is geen gebrek aan talent. We hebben een meetprobleem al zo lang genormaliseerd dat het nauwelijks meer als probleem wordt geregistreerd.
In alle sectoren is de werving geoptimaliseerd met het oog op efficiëntie en vertrouwelijkheid. We screenen op referenties die er indrukwekkend uitzien, cv’s die goed lezen en carrièrepaden die vergelijkbaar zijn met degene die we al vertrouwen. Het voelt streng. Het voelt eerlijk. Maar het is niet echt voorspellend voor de prestaties. Hoe verfijnder een wervingsproces wordt, des te waarschijnlijker is het dat er wordt gefilterd op uniformiteit – en juist op de kenmerken die buitensporige prestaties veroorzaken.
Veel hiervan begint met technologie die is ontworpen voor procesautomatisering en vervolgens is geprobeerd te evolueren om objectiviteit op schaal te leveren. Op trefwoorden gebaseerde systemen voor het volgen van sollicitanten ontwikkelen zich snel, maar aan snelheid hangt een prijs. Deze systemen belonen nauwkeurige frasering en conventionele opmaak, niet capaciteit. Een kandidaat die het werk heeft gedaan – maar het anders omschrijft – komt er nooit doorheen. Deze systemen zijn niet gebouwd om talent naar binnen te filteren – ze zijn gebouwd om talent eruit te filteren.
Handmatige beoordeling wordt vaak aangeprezen als het tegengif, maar het brengt zijn eigen beperkingen met zich mee. Mensen zijn beter in nuanceren, maar we zitten ook diep in onze patronen. De caloriemonsters van 3 pond die we in onze schedels ronddragen, zijn ontworpen voor patroonherkenning en de weg van de minste weerstand. Door genetica worden we aangetrokken door wat er bekend uitziet en overschatten we signalen die veilig aanvoelen. En zelfs als de bedoelingen goed zijn, mist ongestructureerde evaluatie consequent gekwalificeerde kandidaten, terwijl schaalvergroting onmogelijk blijft.
En dan de olifant in de kamer: teams zijn erg gespannen. Doordachte, consistente, handmatige beoordeling is steeds minder haalbaar, waardoor organisaties in een ongemakkelijke middenweg blijven steken. Nemen we genoegen met technologie die efficiënt maar blind is, of met mensen die bedachtzaam maar inconsistent zijn? Geen van beide geeft op betrouwbare wijze weer wat daadwerkelijk de prestaties voorspelt.
GEREISDE AFSTAND
Dit is geen nieuw probleem.
Twintig jaar geleden stuitten medische scholen op hetzelfde probleem. Traditionele toelatingscriteria – cijfers, testscores, stamboom – waren effectief in het voorspellen wie voor de examens kon slagen. Ze waren veel minder effectief in het voorspellen wie uitzonderlijke artsen zouden worden. De statistieken waren schoon. De resultaten waren dat niet.
Sommige instellingen begonnen dus andere vragen te stellen. Niet alleen Hoe heeft deze persoon het gedaan? Maar Hoe ver hebben ze gereisd om hier te komen? Met welke obstakels werden zij geconfronteerd? Wat zouden ze gaan bedenken zonder een draaiboek?
Dit idee – vaak aangeduid als afgelegde afstand– beïnvloedde wie werd toegelaten. En het veranderde de resultaten ten goede. De leerlingen die in dit raamwerk werden geselecteerd, volgden niet alleen maar, zij legden de lat. Ze toonden een sterker beoordelingsvermogen onder druk, een groter aanpassingsvermogen in dubbelzinnige situaties en een diepere empathie met patiënten wier leven anders was dan het hunne.
De werving van bedrijven wordt nu geconfronteerd met een soortgelijk moment in de geschiedenis: een samenloop van buigpunten.
In snelle zakelijke omgevingen komen de vaardigheden die er het meest toe doen zelden netjes naar voren in functietitels of graden: Leer snel; denk helder na als informatie onvolledig is; vindingrijk blijven als plannen mislukken; volhardend als er geen duidelijke weg vooruit is. Dit zijn geen ‘zachte vaardigheden’. Het zijn cruciale prestatie- en leiderschapsvaardigheden, en ze zijn grotendeels onzichtbaar bij traditionele screening. En dat is slecht. Het is slecht voor de innovatie, het is slecht voor de cultuur, het is slecht voor het bedrijfsresultaat. De kosten om dit verkeerd te doen, komen overal naar voren.
De meeste werkgevers zullen toegeven dat ze het afgelopen jaar minstens één slechte aanwerving hebben gedaan. Het economische effect hiervan is relatief eenvoudig te berekenen. De minder zichtbare schade – verloren momentum, uitgeputte teams, kansen die nooit werkelijkheid worden – is moeilijker te meten, maar daarom niet minder reëel. Wat nog moeilijker te zien of te meten is, is de impact van het verloren talent dat nooit de kans heeft gehad om bij te dragen. De carrièrewisselaar die snel leerde omdat het moest. De veteraan die teams onder druk leidde, maar geen zakelijke taal spreekt. De autodidactische professional die complexe systemen onder de knie heeft zonder een diploma om dit te ondersteunen. Deze kandidaten hebben al aangetoond welke vaardigheden bedrijven zeggen te willen, maar op papier zien ze er niet zo ‘glanzend’ uit.
VERANDER WAT U MEET
Niet alles is verloren. Sommige organisaties beginnen te reageren – niet door de normen te verlagen, maar door te veranderen wat ze meten. In plaats van standaard te vertrouwen op referenties en stamboom, evalueren ze vaardigheden rechtstreeks. Ze gebruiken beoordelingsvragen over scenario’s uit de echte wereld, tests of feitelijk werk en probleemoplossende oefeningen die de werkelijke vereisten van de rol weerspiegelen.
De verandering heeft een aanzienlijk organisatorisch effect. Uit onderzoek blijkt dat wanneer de werving gebaseerd is op capaciteit in plaats van op conventie, de kandidatenpool groter wordt. De kwaliteit verbetert. De concurrentie om dezelfde smalle band met ‘perfecte’ cv’s neemt af. Maar het echte voordeel gaat dieper dan deze statistieken.
KUNNEN BEDRIJVEN HET VEROORLOVEN OM NIET TE ONTWIKKELEN?
Traditionele werkgelegenheid werd gebouwd voor een wereld waarin carrières lineair waren en banen langzaam veranderden. In die wereld waren ervaringen uit het verleden een redelijke maatstaf voor toekomstige prestaties. Die wereld is verdwenen! Tegenwoordig is het doorslaggevende voordeel niet wat iemand al weet, maar hoe snel hij of zij kan leren wat er gaat komen.
Medische scholen hebben dit al jaren geleden onderkend. Ze stopten met het overindexeren van maatstaven die succes op de korte termijn voorspelden, en begonnen met het evalueren van de menselijke capaciteiten die uitmuntendheid in de loop van de tijd voorspellen. De bedrijfswereld moet een inhaalslag maken.
De vraag voor CEO’s en CHRO’s is niet of de werving moet evolueren. Het gaat erom of organisaties het zich kunnen veroorloven om niet te evolueren en geweldige prestaties gewoon onaangeroerd te laten. Omdat er ergens in uw kandidatenpool een kandidaat zit die er op de harde manier achter is gekomen, of die sneller heeft geleerd omdat hij minder kansen had. Iemand die precies de mogelijkheden heeft ontwikkeld die uw bedrijf vervolgens nodig heeft.
Uw systemen zullen ze misschien nooit opmerken, maar de wil van iemand anders.
Natasha Nuytten wel CEO van CLARA.
