De uitdagingen met AI adoptie heeft heel weinig te maken met de technologie zelf. Op de werkvloer is het moeilijkste deel het samenstellen van een nieuw orkestratiemodel dat AI-tools volledig integreert en er tegelijkertijd voor zorgt dat teams nieuw gedrag aannemen en beheersen om tastbare resultaten te behalen.
Zoals Steve Lucas onlangs schreef Snel bedrijf, we zijn het tijdperk binnengegaan van ‘AI-inboorlingen en AI-nieten’. Deze delta zal dit jaar duidelijk zichtbaar worden.
Centraal in de AI-revolutie: een fundamentele herwaardering van organisatieontwerp. Rollen evolueren omdat de vaardigheden, intelligentie en processen waarop we zijn gaan vertrouwen, worden veranderd en opnieuw gedefinieerd.
OUDE PROCESSEN EN NIEUW
Wat we in het kenniswerk over het algemeen zien, zijn twee soorten gedragsecosystemen die samenwerken. De eerste zijn onze oude processen en systemen. Op administratief niveau vereisen individuele functiebeschrijvingen en verantwoordelijkheden dat bepaalde taken via bepaalde mensen verlopen. Het opzetten van een AI-agent kan echter een deel van dit administratieve werk vervangen.
De blocker is de overgang van het oude naar het nieuwe en hoe je daar kunt komen zonder het bedrijf te ontwrichten. De meesten van ons trekken niet aan de pleister en vervangen mensen niet door AI-agenten, omdat er niet genoeg mensen in organisaties zijn die op betrouwbare wijze AI-platforms en -agenten kunnen onderzoeken, leren, creëren, trainen en adopteren zonder onderbrekingen en tegelijkertijd een beter resultaat kunnen garanderen.
Dit betekent dat voor veel organisaties het inzetten van AI naast menselijke rollen en activiteiten een fundamenteel nieuwe manier betekent om een bedrijf te runnen en bepaalde soorten kenniswerk te doen. De uitdaging is dat het voor bedrijven moeilijk kan zijn om AI snel en eenvoudig te integreren. De verstoring op de korte termijn is te groot en de ROI is vanaf het begin onduidelijk.
HANDMATIG VERSUS MACHINE
Ik beschouw dit graag als Johannes Henrik fase van AI. Volgens de folklore gebruikte John Henry zijn menselijke kracht om met de hand een gat in de rots te slaan, sneller dan een stoomboor, om vervolgens zegevierend te sterven, met de hamer in de hand, toen zijn hart en lichaam het begaven.
Op dezelfde manier zien we dat AI de mens in bepaalde banen overtreft, terwijl sommige mensen oude methoden blijven gebruiken. Ironisch genoeg vereist de overgang naar een nieuwe methode dat individuen elkaar ontmoeten en bespreken hoe ze dat moeten doen. De grootste hindernis die moet worden overwonnen is dus het proces van strategie naar adoptie en gedragsverandering, zodat de uitvoering zowel snelheid als vakmanschap handhaaft.
MENSEN ZIJN HET PROBLEEM
Wat is het probleem dat ten grondslag ligt aan alle problemen bij het herontwerpen van orkestratie? Mensen. Er is een bekend gezegde: geboren uit De wet van de prijs dat ongeveer 10% van de mensen in een organisatie (technisch gezien de wortel van het totale aantal deelnemers) 50% van het werk doet. Wanneer je AI-tools aan de mix toevoegt, worden de weinige AI-supergebruikers steeds onmisbaarder, terwijl de rest van je kenniswerkers minder waardevol wordt en eerder geneigd is vast te houden aan hun oude manier van doen.
In het boek van Dan Davies uit 2024, De onverantwoordelijkheidsmachinehij bedenkt de term de verantwoordelijkheid neemt af en stelt dat moderne bedrijven sinds de Tweede Wereldoorlog hun processen te veel hebben geïndexeerd, wat heeft geleid tot diffuse besluitvorming. Dit verduistert en verwerpt de verantwoordelijkheid en de consequenties. Het resultaat is een moeilijkheid bij het identificeren van fouten en het corrigeren ervan.
AI-orkestratie belooft het verantwoordelijkheidsput-paradigma te heroriënteren. Wanneer u stap voor stap de meeste bedrijfsprocessen ondervraagt, blijkt geen enkel afzonderlijk aspect inherent verwarrend of onduidelijk. Maar als je aan menselijke delegatie doet zonder de vaardigheden en stappen te formuleren om een doel te bereiken, gaat het mis.
VERANTWOORDELIJKHEID
Ik zou willen stellen dat bij al het administratieve kenniswerk tot op zekere hoogte sprake is van ingebouwde verantwoordelijkheidsverwarring. Als voor een functie delegatie als primaire functiefunctie vereist is, zet je de deur open voor het afleiden van de verantwoordelijkheid. Als je administratieve functies die afhankelijk zijn van delegatie vervangt door AI-agenten, worden deze functies hypothetisch meer bilateraal. Ze werken of ze werken niet.
Om het probleem van de adoptie van AI te overwinnen, zou ik wedden op een interne innovator in plaats van op een John Henry in uw organisatie. Een full-stackmedewerker met een succes- en resultaatgerichte mentaliteit kan morrelen en fouten maken. Maar ze zullen gemotiveerd zijn omdat hun ‘als je niet de eerste bent, dan ben je de laatste’ visie zal zorgen voor echte vooruitgang in het doorbreken van de aansprakelijkheidsproblemen. Vind mensen binnen en buiten uw organisatie met de passie, nieuwsgierigheid en talent om nieuwe methoden voor AI-orkestratie te bouwen. Het zal rommelig en onvolmaakt zijn, maar het alternatief is sterven met een spreekwoordelijke hamer in de hand. Voor mij is de keuze duidelijk.
Matt Owens is hoofdontwerp en innovatie bij Atletiek.
