Als oprichter, president en CEO van de Exceptional Women Alliance heb ik het voorrecht om met uitzonderlijke vrouwelijke leiders in alle sectoren samen te werken. Deze maand sprak ik met Shari Hofer over een personeelsprobleem dat verborgen blijft: de ouderenzorg.
Voor veel organisaties wordt zorg nog steeds gezien als iets dat medewerkers buiten het werk rustig doen. Volgens 2025 Zorgverlening in de Verenigde Staten Volgens het rapport, gepubliceerd door AARP en de National Alliance for Caregiving, verlenen ongeveer 63 miljoen Amerikanen mantelzorg, waarvan bijna 48 miljoen onbetaalde zorg aan volwassenen. In het AARP-rapport uit 2021 werd geschat dat de economische waarde van zorg voorbij was Jaarlijks 600 miljard dollar. Tegenwoordig leiden deze professionals tegelijkertijd teams, voeden ze gezinnen op en zorgen ze voor ouder wordende ouders. Het resultaat is een onzichtbare personeelsdynamiek die nu al invloed heeft op de prestaties, het behoud en de effectiviteit van het management.
schreef Hofer With Love: een praktische gids voor zorg aan het levenseinde voor bejaarde ouders met co-auteur Shabnam Kazmi. Beiden bouwden veeleisende mondiale carrières op terwijl ze gezinnen grootbrachten en zorgden voor ouder wordende ouders door dementie, Parkinson en beslissingen rond het levenseinde. Hun nieuwe boek herkadert zorg niet als een particuliere behoefte, maar als een bestuurlijke en organisatorische noodzaak.
Vraag: Hoe begon uw zorgtraject en wanneer werd het aanzienlijk intenser – zowel op persoonlijk als op professioneel vlak?
Hofer: Het begon toen mijn broers en zussen en ik hoorden dat onze vader maculaire degeneratie en dementie had. We hadden onze moeder al verloren en we woonden allemaal in verschillende staten. We wisten dat de weg die voor ons lag lang en complex zou zijn en dat we moesten ingrijpen omdat onze vader geen veranderingen zou doorvoeren of voor zichzelf zou kunnen zorgen zonder hulp.
De intensiteit escaleerde naarmate we hem dichter bij ons brachten. Het was het keerpunt – toen de zorg veranderde van iets dat we op afstand beheerden, naar een integraal onderdeel van ons dagelijks leven.
Vraag: Wat was het moment waarop de zorgverlening verschoof van een privéverantwoordelijkheid naar iets dat uw werkidentiteit beïnvloedde?
Hofer: De afgelopen jaren heb ik veel vertrouwen gehad in mijn team en mijn manager. Ik deelde net genoeg om steun te krijgen, maar hield het meeste privé. De realiteit was te pijnlijk. En er was altijd het risico dat breder delen de manier zou veranderen waarop ik werd gezien – een triest maar zeer reëel onderdeel van de bedrijfscultuur.
Toen mijn vader overleed, kwam alles ter sprake. De fysieke gevolgen van burn-out en rouw werden onmogelijk te negeren. Ik had er jaren mee doorgezet, maar de kosten waren zichtbaar in mijn lichaam en mijn vermogen om toegewijd te blijven.
Toen besefte ik: de effecten van mantelzorg blijven lang na het einde van de rol voortduren.
Vraag: Heeft de zorgverlening de manier veranderd waarop u leiding geeft?
Hofer: Absoluut. Het verdiepte mijn begrip van vertrouwen, delegatie en opvolgingsplanning – ik moest anderen vertrouwen op een manier die ik voorheen niet had. En het deed mij beseffen dat onze bestaande managementstructuren opnieuw opgebouwd moeten worden, omdat ze geen rekening hielden met de realiteit van de zorg.
Wat nog belangrijker is, het veranderde de manier waarop ik naar prestaties kijk. High performers hebben vaak een onzichtbaar gewicht. Leiderschap gaat niet alleen over het creëren van resultaten – het gaat over het begrijpen van de context en het creëren van systemen die mensen in staat stellen duurzaam en consistent te presteren.
Vraag: Hoe ben je omgegaan met burn-out en welke lessen heb je daaruit geleerd?
Hofer: Burn-out is niet iets dat je kunt overwinnen. Het druk hebben lost het niet op. Als het ter sprake komt, luister en handel. Het is een signaal, geen zwakte.
Vanuit het perspectief van de werkplek moeten managers gesprekken over capaciteit normaliseren. Het negeren van een burn-out beschermt de prestaties niet; het erodeert deze na verloop van tijd.
Vraag: Wat begrijpen werkgevers nog steeds verkeerd over werknemers die zorgverleners zijn?
Hofer: Ze zien maar een deel van het verhaal. Als iemands prestaties of betrokkenheid veranderen, is er vaak meer aan de oppervlakte. Zorgverlening is onvoorspelbaar en zelden lineair.
Leiders moeten vragen stellen – met empathie – en ruimte creëren voor eerlijke antwoorden.
Vraag: Hoe kunnen bedrijven verder gaan dan praten over de balans tussen werk en privéleven en daadwerkelijk de uitdagingen van de ouderenzorg ondersteunen?
Hofer: Het komt neer op geleefde waarden. Als organisaties zeggen dat ze prioriteit geven aan mensen, moeten leiders dat modelleren. Flexibiliteit kan niet alleen in de politiek bestaan – zij moet tot uiting komen in het dagelijks gedrag. Medewerkers merken de kloof tussen wat er wordt gezegd en wat wordt beloond.
Vraag: Wat moeten leiders nu doen?
Hofer: Ouderenzorg is geen toekomstig probleem – het is een huidige realiteit. Als organisaties een personeelsbestand dat steeds meer wordt gevormd door zorgverantwoordelijkheden effectief willen ondersteunen, moeten leiders hun bewustzijn achter zich laten en tot actie overgaan.
Drie verschuivingen zijn van cruciaal belang:
1. Normaliseer capaciteitstransparantie
2. Herdefinieer prestaties door middel van context, niet alleen door output
3. Breng cultuur in lijn met de praktijk, en niet alleen met beleid.
Organisaties die de zorg als een onuitgesproken kwestie blijven behandelen, zullen te maken krijgen met toenemende burn-out, verloop en verlies van talent. Degenen die het als een gedeelde realiteit erkennen – en dienovereenkomstig culturen, verwachtingen en systemen ontwerpen – zullen sterkere, veerkrachtigere en menselijkere organisaties bouwen.
Zorg verandert niet alleen individuen. Het hervormt de beroepsbevolking. De leiders die het begrijpen en ernaar handelen, zullen het volgende tijdperk van leiderschap bepalen.
Larraine Segil is de oprichter, president en CEO van The Exceptional Women Alliance.
