De meeste managers weten ervan bedrieger syndroom. Je kent dat knagende gevoel dat je niet thuishoort in de kamer, ondanks duidelijk bewijs dat dat wel het geval is. Maar er is nog een fenomeen dat stilletjes invloed heeft op toppresteerders, en dat wordt zelden genoemd. Ik noem het ‘identiteitsdysmorfie’.
Het gebeurt wanneer je innerlijke perceptie van jezelf achterblijft bij wie je feitelijk bent geworden. U kunt zich onzeker, ondergekwalificeerd of onzichtbaar voelen. Ondertussen ervaren collega’s, collega’s en teams u als bekwaam, invloedrijk en zelfs transformatief. De ontkoppeling is subtiel maar krachtig. Je opereert op een hoger niveau dan je innerlijke identiteit herkent, waardoor spanning ontstaat tussen hoe je jezelf ziet en hoe de wereld je waarneemt. Bij leiderschapstransities komt deze kloof vaker voor dan we beseffen. En als dat wel het geval is, beperkt het stilletjes de impact die je kunt maken.
De verborgen kloof tussen identiteit en impact
Psychologen bestuderen identiteitsstoornissen al lang in verschillende contexten. Dat blijkt uit het Workforce Global Insights Report van Korn Ferry 47% van alle werknemers het gevoel hebben dat ze het imposter-syndroom hebben en dat ze buiten hun mogelijkheden vallen. Dat is wat hetzelfde onderzoek ontdekte 71% van de Amerikaanse CEO’s symptomen van het impostersyndroom ervaart. Maar het impostersyndroom gaat ervan uit dat er iets anders aan de hand is. Het bedriegersyndroom betekent: je denkt dat je een bedrieger bent, ondanks bewijs van competentie. Wat we vaker zien is iets anders. Identiteitsdysmorfie zegt: Je hebt de versie van jezelf die al bestaat, niet volledig geïntegreerd. Met andere woorden: je vaardigheden zijn geëvolueerd, maar je innerlijke gevoel van wie je bent heeft je niet ingehaald.
Het verschil is subtiel maar belangrijk. Het impostersyndroom is geworteld in de angst voor blootstelling. Een overtuiging dat je op de een of andere manier je weg naar de ruimte voor de gek hebt gehouden. Identiteitsdysmorfie is anders. Het gaat niet om het denken dat je er niet bij hoort; het gaat erom dat je nog niet herkent wie je bent geworden.
In mijn werk met leiders die in grotere rollen stappen, of het nu oprichters, leiders of individuele vernieuwers zijn, zie ik dit patroon herhaaldelijk. Iemand groeit naar een grotere rol en zijn reikwijdte wordt groter, zijn denken verdiept zich en zijn invloed neemt toe. Extern is het systeem rondom hen al bijgewerkt, maar intern niet. Ze blijven verwijzen naar een verouderde versie van zichzelf, een versie die niet langer het niveau weerspiegelt waarop ze feitelijk opereren. Het resultaat is niet alleen aarzeling. Het manifesteert zich als een overmatig vertrouwen op patronen uit het verleden die niet langer passen, het onderbenutten van iemands capaciteiten en het leiden vanuit een identiteit uit het verleden in de huidige realiteit.
Wanneer groei de identiteit overstijgt
Dit fenomeen treedt meestal op wanneer mensen naar een meer multidimensionale versie van zichzelf gaan. Wanneer een wetenschapper de rol van verhalenverteller omarmt, een operator een visionair wordt, of een technisch expert een cultureel leider wordt, heeft hun interne verhaal de inhaalslag niet gemaakt. Ze zien zichzelf nog steeds als de analist of de persoon achter de schermen, hoewel anderen steeds meer naar hen kijken voor richting en inspiratie. Dit is geen psychologische fout; het is precies wat er gebeurt als de groei de reflectie overtreft.
Ontwikkelingspsycholoog van Harvard Robert Kegan stelt dat de belangrijkste leiderschapstransformaties plaatsvinden wanneer mensen hun ‘betekenisgevingssysteem’, hun vermogen om zichzelf en de wereld op complexere manieren te begrijpen, uitbreiden. Maar betekenisgeving kost tijd, en zonder reflectie blijft identiteit achter bij het vermogen.
De geschiedenis is een sprekend voorbeeld van dit fenomeen. Charles Darwin aarzelde jarenlang om zijn evolutietheorie te publiceren. Ondanks overweldigend bewijsmateriaal en aanmoediging van collega’s, maakte hij zich persoonlijk zorgen dat zijn ideeën onvolledig waren en vreesde hij hoe ze zouden worden ontvangen. Ruim twintig jaar lang bleef Darwin zijn werk verfijnen, meer gegevens verzamelen en zich afvragen of hij er klaar voor was. Maar voor de wetenschappelijke gemeenschap om hem heen was hij al een van de meest bekwame natuuronderzoekers van zijn tijd.
Darwins interne identiteit had de omvang van de bijdrage die hij op het punt stond te leveren nog niet ingehaald. Pas toen de natuuronderzoeker Alfred Russel Wallace onafhankelijk tot een soortgelijke theorie kwam, kwam Darwin eindelijk naar voren en publiceerde hij On the Origin of Species. Soms ziet de wereld onze impact eerder dan wij.
Waarom dit moment het probleem verergert
Het huidige professionele landschap versnelt deze kloof. Carrières evolueren sneller dan identiteiten kunnen stabiliseren, en rollen breiden zich van de ene op de andere dag uit. Leiders wordt gevraagd om strategie, cultuur, technologie en innovatie gelijktijdig te integreren. Toevoegen AIsnelle organisatorische veranderingen en constante zichtbaarheid, en veel mensen presteren op niveaus die ze intern nog niet volledig hebben verwerkt.
Sociale media versterken alleen maar de illusie dat alle anderen een samenhangend verhaal hebben over wie ze zijn. Wanneer iemand identiteitsdysmorfie ervaart, gaan ze ervan uit dat er iets mis met hen is. In werkelijkheid bevinden ze zich misschien gewoon midden in een transformatie.
Zonder iets aan te pakken creëert identiteitsdysmorfie drie voorspelbare patronen. Ten eerste overcompenseren managers met inspanning. Ze pushen nog harder en proberen zichzelf te ‘bewijzen’ voor een identiteit die ze al hebben overtroffen. Ten tweede aarzelen ze om hun invloed volledig uit te oefenen. Ze bagatelliseren ideeën, stellen beslissingen uit of laten zich over aan anderen, zelfs als hun perspectief nodig is. Ten derde fragmenteren ze hun leiderschapsstijl, waarbij ze extern een versie van zichzelf presenteren, terwijl ze zich privé niet op één lijn voelen. Deze fragmentatie leidt na verloop van tijd tot uitputting. Niet omdat het werk te moeilijk is, maar omdat de identiteit die het werk draagt verouderd is.
Identiteit Reality Check Framework
Het dichten van de kloof tussen identiteit en impact vereist bewuste reflectie. Ik moedig leiders vaak aan om het te zien als een proces van identiteitsrealiteitscontrole, waarbij ze hun zelfconcept afstemmen op de leider die ze al zijn geworden.
Het proces verloopt in drie fasen.
1. Herken de verouderde identiteit. Vraag jezelf af: vanuit welke versie van mezelf opereer ik nog? Vaak is het de vorige versie van jou, als specialist, de individuele inzender, de persoon vóór de promotie of het doorbraakmoment.
2. Verzamel bewijs voor de nieuwe realiteit. Kijk verder dan je innerlijke verhaal en onderzoek de externe signalen. Welke verantwoordelijkheden zijn uitgebreid? Welke invloed schrijven anderen consequent aan jou toe? Welke voornemens heb je nu die je voorheen niet had? Identiteitsdysmorfie vervaagt naarmate bewijsmateriaal zichtbaar wordt.
3. Oefen met de identiteit waarin je bent gegroeid. Identiteit wordt gestabiliseerd door herhaling. Wanneer u zich consequent laat zien als de leider die u bent geworden – met autoriteit spreekt, op uw oordeel vertrouwt, uw invloed omarmt – haalt uw interne verhaal uiteindelijk de achterstand in. Je wordt geen nieuw iemand, je groeit naar de versie van jezelf die al bestaat.
Een van de krachtigste oefeningen die ik leiders aanbied is simpel: vraag drie vertrouwde collega’s om een vraag te beantwoorden. Welk effect ervaar jij als ik op mijn best ben? De meeste mensen zijn verrast door wat ze horen. Niet omdat de feedback vleiend is, maar omdat het een versie van zichzelf onthult die ze nog niet volledig hebben herkend. Identiteitsdysmorfie verdwijnt wanneer reflectie de werkelijkheid inhaalt.
Leiderschap gaat niet alleen over het uitbreiden van capaciteit; het gaat over het uitbreiden van je identiteit. En soms is het moeilijkste deel van groeien niet het worden van een nieuw iemand, maar het herkennen van wie je al bent geworden. De leiders die de meeste impact hebben, zijn zelden degenen die zichzelf het hardst pushen. Zij zijn degenen die de persoon tot wie ze zijn uitgegroeid volledig bewonen.
