Moeten leiders altijd trouw zijn aan hun waarden?

Daarom leiders die ofwel onduidelijk zijn over hun waarden, ofwel niet op overtuigende wijze kunnen projecteren wat hun waarden zijn kan buiten gebruik zijn leiden en ondervragen, zo niet ronduit negeren, door supporters. Als modern voorbeeld in de politiek kunnen we John Kerry beschouwen, die toen een symbool werd van politieke flip-flops Campagne van 2004merkte op dat hij “voor de 87 miljard dollar had gestemd voordat hij ertegen stemde”, verwijzend naar een financieringswet in oorlogstijd die hij aanvankelijk onder voorwaarden steunde en later tegenstond, waardoor het publieke vertrouwen in de consistentie van zijn overtuigingen werd ondermijnd.

De kwestie van het veranderen van koers

En toch zijn er redenen waarom strikte consistentie niet altijd het beste is. Bijvoorbeeld:

(1) Onzekerheid nodigt uit tot twijfel aan jezelf: In een tijd waarin bijna niets zeker is en de wereld onvoorspelbaar lijkt, is het alleen maar rationeel (en menselijk) voor leiders om na te denken voordat ze handelen en het vermogen te hebben om hun hart niet te volgen, hun instinctieve impulsen te beheersen en de stimulus-responsketen los te koppelen. van reflexmatige reacties. Wat op aarzeling lijkt, is dat ook Vaak een teken van volwassenheid: Het vermogen om de eigen emotionele intuïties te pauzeren, te reflecteren en terzijde te schuiven om de reactie te kiezen die de groep dient, en niet het ego. Met andere woorden: een leider die zichzelf nooit in twijfel trekt, heeft geen zelfvertrouwen; ze zijn gevaarlijk.

(2) Tolerantie vereist flexibiliteit: Het vermogen om hun waarden niet zomaar opzij te zetten, maar te proberen ze te begrijpen en te accepteren de waarden van anderen (niet alleen volgers, ondergeschikten en kiezers, maar ook critici en tegenstanders) versterkt het vermogen van leiders om zich te verenigen en zelfs te leiden: aangezien leiderschap gaat over het samenbrengen van mensen in plaats van ze te verdelen of bestaande verdeeldheid te versterken. Omgekeerd zullen leiders die hun eigen waarden als heilige geboden behandelen facties versterken en polariseren, waarbij ze een beroep doen op fans en fanatici met een sekte-achtig charisma, maar vrijwel alle anderen afstoten en tegenwerken. Dogmatische starheid ten opzichte van iemands waarden zorgt voor spanningen; flexibele nieuwsgierigheid creëert pragmatische coalities en eenheid.

(3) Toxische of problematische waarden: Wat als de waarden van de leider verkeerd, asociaal of giftig zijn? In deze gevallen zouden managers er zeker op zijn minst van profiteren onderhoudend de mogelijkheid dat betere waarden kunnen worden aangenomen en bepleit ten gunste van de meerderheid. Waarden zijn algemeen stabiel in de tijdmaar we hebben het vermogen om te veranderen en dat houdt ook in dat we onze opvattingen en overtuigingen daarover moeten veranderen kernwaarden (als je de jouwe wilt weten, vat dit dan heel kort samen, gratis taxatie). Dit is vooral belangrijk wanneer waarden niet goed op elkaar zijn afgestemd of duidelijk verkeerd zijn. Zoals ik illustreer in mijn nieuwste boekDe meest wrede dictators uit de geschiedenis hebben er weinig moeite mee om hun eigen verwrongen waarden te volgen – sterker nog, ze waren transparant en compromisloos trouw aan die waarden, maar in ieders nadeel. Een leider die erop staat trouw te blijven aan zijn waarden, zelfs als die waarden anderen schade berokkenen, doet niemand een plezier. Vanuit een ander perspectief zouden dergelijke leiders er beter aan doen hun eigen waarden in twijfel te trekken, te veranderen of te negeren, om zich te gedragen in overeenstemming met de prosociale waarden van de meerderheid.

(4) Fundamenteel fatsoen en integriteit zijn voldoende: Hierna zijn waarden een mooie aanvulling, maar waar het om gaat is de daadwerkelijke competentie en het vermogen van leiders om leiding te geven. De echte test is niet of leiders de ‘juiste’ waarden hebben, maar of ze zich daarnaar gedragen integriteiteerlijkheid en terughoudendheid als het erop aankomt. Competentie, empathie en impulsbeheersing overtroeven routinematig elke abstracte toewijding aan iemands innerlijke geloofssysteem, ongeacht hoe logisch of psychologisch aantrekkelijk dat systeem voor sommigen ook mag zijn (wat de neiging heeft te betekenen dat het voor anderen onaantrekkelijk zal zijn). Mensen volgen je niet omdat ze het eens zijn met elke waarde die je beweert te hebben; ze volgen je omdat je goede beslissingen neemt waar meer dan alleen jezelf van profiteert en omdat je over de vaardigheden beschikt, persoonlijkheidEn vaardigheid om ze beter te maken.

Aanpassen, heroverwegen en herzien

Kortom, als leiders fatsoenlijke mensen zijn, met het vermogen om hun macht te controleren donkere kant en de verleidingen op de korte termijn te weerstaan ​​om individueel voordeel te behalen, maar ten koste van het collectief, gaat het niet zozeer om wat zij denken of hoe zij denken over polariserende kwesties, maar om hun vermogen om een ​​groep mensen ervan te overtuigen hun individuele agenda’s terzijde schuiven om onderdeel te worden van een eenheid, een sterk collectief dat kan functioneren en presteren. Dit betekent ook dat we mensen moeten overtuigen hun eigen verschillen in waarden opzij te zetten, tenminste wanneer ze op het werk zijn of proberen samen te werken. Dus de groep kan doorgaan met de taak om daadwerkelijk iets te bereiken in plaats van eindeloos hun persoonlijke wereldbeeld te betwisten.

Wat volgers nodig hebben zijn geen leiders die hun waarden uitdragen, maar leiders die zichzelf reguleren in dienst van de groep. Teams, organisaties en zelfs landen zullen over het algemeen profiteren van leiders die zich kunnen aanpassen, heroverwegen en herzien – niet omdat ze geen overtuiging hebben, maar omdat ze de nederigheid hebben om collectieve vooruitgang voorrang te geven boven persoonlijke zuiverheid.