CIO’s worstelen met de vraag hoe ze dit kunnen benutten AImaar de meeste mensen stellen de verkeerde vraag. Het gaat niet om een ‘AI-strategie’. Het gaat over een bedrijfsstrategie aangedreven door AI.
Toen we bij Samsara AI op duidelijke zakelijke problemen concentreerden, hebben we het chatvolume voor ondersteuning met 59% verminderd met virtuele agenten, heeft onze IT-helpdesk tijdens de pilot automatisch 27% van de tickets opgelost en hebben ingenieurs ongeveer 40% van de voorgestelde code van de AI Code Assistant geaccepteerd, waardoor teams de ruimte kregen om sneller te werken en zwaarder werk aan te pakken.
Mijn conclusie is dat als je AI als een afzonderlijk initiatief behandelt, je op zoek gaat naar tools. Als je het beschouwt als hefboom voor de KPI van een bedrijf, creëer je impact.
De VC-mentaliteit: investeren in kunstmatige intelligentie
Mijn filosofie over AI-beleggen weerspiegelt hoe een durfkapitaalbedrijf zijn portefeuille beheert. Hoewel elke investering naar succes moet streven, moeten organisaties een portfoliomentaliteit aannemen: verwacht dat slechts 10% van de AI-piloten een hoog rendement zal opleveren. Dit cruciale inzicht is wat een VC-bedrijf drijft en wat uw AI-trechter zou moeten aansturen.
Dat betekent dat er een actieve, goed gevoede trechter van AI-investeringen moet worden gehandhaafd. Door ijverig te werken aan het verkleinen van deze trechter door middel van snelle pilots en experimenten, kunnen bedrijven snel handelen en snel falen bij kleine, beperkte experimenten om de weinige echt transformerende toepassingen te vinden.
Deze aanpak is essentieel gezien de enorme hoeveelheid beschikbare AI-oplossingen. Het typische evaluatieproces van een leverancier kan bestaan uit het onderzoeken van drie of vier belangrijke oplossingen. In de AI-ruimte kan dat aantal in de duizenden lopen. Door een VC-mentaliteit toe te passen, kunnen we onze middelen effectief indelen, prioriteren en inzetten daar waar de potentiële zakelijke impact het grootst is.
Schaal van AI via verandermanagement
Investeren is slechts het halve werk. De meest geavanceerde AI-tool is waardeloos als werknemers er niet effectief gebruik van maken. Succes vereist een robuustheid AI-veranderingsmanagementprogramma dat nieuwe organisatorische spieren opbouwt.
1. Adoptie stimuleren: een top-down en bottom-up motor
Echte organisatieverandering vereist een gesynchroniseerde inspanning van de C-suite naar de frontlinie. Dit is top-down en bottom-up mandaat voor AI-adoptie.
- Toezegging van bovenaf: Dit begint ermee dat de CEO en de C-suite van AI een kernprioriteit maken. Bij Samsara zijn twee van onze vier bedrijfsprioriteiten expliciet gerelateerd aan AI: de ene gericht op interne efficiëntie en de andere op productinnovatie. Dit leiderschapsmandaat, verdedigd door leiders als onze CEO en versterkt door mijn partnerschap met onze CFO, zorgt ervoor dat AI-initiatieven worden behandeld als strategische imperatieven, en niet als discretionaire projecten.
- Bottom-up-toepassing: Hoewel CIO’s van nature early adopters zijn, zijn de mensen die het best gepositioneerd zijn om AI te adopteren degenen die dagelijks met de bedrijfsproblemen te maken hebben. supply chain, financiën, verkoop en bedrijfsvoering. Deze collega’s hebben uit de eerste hand een genuanceerd inzicht in waar AI-tools de meeste waarde kunnen creëren. En ze kunnen deze kloof overbruggen door deze teams in staat te stellen de implementatie te identificeren en te leiden.
2. Schaal de alfabetisering met een AI Champions Network
Om een visie op het hoogste niveau te verbinden met een bottom-up uitvoering, moeten bedrijven AI-capaciteiten actief cultiveren. Bij Samsara hebben we een tweeledige aanpak geïmplementeerd om ervoor te zorgen dat AI-vaardigheden en -toepassingen binnen ons hele bedrijf kunnen worden geschaald.
- AI Champions-netwerk: Onze AI Champions zijn een brug naar het realiseren van onze AI-ambities. We identificeren in elke functie individuen met een sterk begrip van technologie – de natuurlijke thought leaders – en benoemen hen als AI-kampioenen. We geven ze concrete routekaarten over hoe ze AI in hun specifieke functie kunnen gebruiken, waardoor ze evangelisten worden die ondersteuning en comfort in hun teams stimuleren.
- Algemeen onderwijs: We gebruiken kanalen zoals onze dagelijkse Slack-samenvatting om korte lessen van 5 tot 10 minuten te geven om algemene AI-educatie te bieden en de technologie voor alle werknemers te demystificeren.
3. Frame AI als partnerschap, niet als vervanging
Het ethos van elk bedrijf op het gebied van AI moet duidelijk zijn: AI zal de mensen die het omarmen niet vervangen. Ze moeten deze tools voor hun werknemers positioneren als partners die hun teams en resultaten zullen verbeteren en hen de ruimte zullen geven voor werk met een hogere waarde.
Zoals ik hierboven al zei, hebben we dit geïmplementeerd voor onze R&D- en BizTech-teams AI-codegenerator hulpmiddelen. Onze teams accepteren gemiddeld meer dan 40% van de vooraf gebouwde code voorgesteldontwikkelingscycli versnellen en hen in staat stellen zich te concentreren op complexe, innovatieve uitdagingen.
Aan de servicekant, ons gebruik van AI-chatagenten heb er eentje gereden 59% reductie in chatticketvolume in klantenondersteuning, zodat het personeel zich kan concentreren op complexe problemen. Zo ook ons interieur Generatieve AI-aangedreven assistent voor IT-helpdesk opgelost 27% van de tickets zonder menselijke aanraking maakt tijdens de pilot IT-medewerkers vrij voor strategisch werk.
De evoluerende rol van de CIO
In dit nieuwe tijdperk is het de taak van de CIO om intens wendbaar te blijven. Ze moeten de behoefte van het bedrijf aan externe innovatie weerspiegelen, met een overeenkomstige drang naar interne modernisering.
De weg naar AI-succes is niet alleen geplaveid met technologie, maar met strategische discipline en culturele transformatie. Het nieuwe CIO-mandaat is eenvoudig: blijf intens wendbaar. Weerspiegel de behoefte van het bedrijf aan externe innovatie met een overeenkomstige drang naar interne modernisering. De weg naar AI-succes is niet alleen geplaveid met technologie, maar met strategische discipline en culturele transformatie. Stop met het najagen van het nieuwste platform en begin met vragen: Wat is het kernprobleem dat we moeten oplossen? Veranker uw investeringen in kwantificeerbare bedrijfswaarde, omarm een portfoliobenadering in durfstijl bij het experimenteren, en rust uw mensen agressief uit om partners voor AIniet zijn slachtoffers. Deze verschuiving van technologiekoper naar strategische portfoliomanager is de sleutel tot blijvend concurrentievoordeel.
De uiterste deadline voor Fast Company’s Wereldveranderende ideeënprijzen is vrijdag 12 december om 23:59 uur PT. Solliciteer vandaag nog.
