Ik breng de meeste dagen door in kamers waar vier generaties ruzie maken over hetzelfde spreadsheet.
Boomers, Gen X, millennials en Gen Z vormen dezelfde teams, vaak geleid door managers uit een vijfde generatie: de Stille Generatie. Vier verschillende tijdperken, vier verschillende mentale besturingssystemen, één kwartaalwinstoproep. Als leiders tegen mij zeggen: ‘We hebben een generatieprobleem’, hebben ze meestal een probleem met het zelfbewustzijn.
Een veel geciteerde recensie van zogenaamde generatieverschillen op het werk ontdekte dat veel populaire stereotypen niet zo goed standhouden als we kijken naar feitelijke gegevens over waarden en attitudes. Dit blijkt tegelijkertijd uit recent onderzoek gemengde leeftijdsteams kunnen overtreffen wanneer leiders zorgvuldig met de frictie omgaan.
De gegevens vertellen ons dus twee dingen tegelijk: mensen van verschillende geboortejaren zijn minder vreemd dan ons is verteld, en ze kunnen een kracht of een nadeel zijn, afhankelijk van hoe leiders ontstaan.
Na dertig jaar leiders te hebben gerekruteerd en gecoacht, heb ik een simpele regel geleerd: wat je kunt zien, kun je vormgeven. Wat je niet kunt zien, vormt je stilletjes.
Hoe onze tijdperken onze gewoonten hebben opgebouwd
Ik ben een boomer. Ik ben opgegroeid met een vast dieet van ‘vroeg aankomen, laat blijven en ‘ja meneer’ zeggen.’ Die bedrading kwam mij goed van pas tijdens mijn tijd in het Witte Huis en later in directiekamers. Het bracht ook een gewoonte voort die me jaren kostte om te ontdekken: de drang om te behagen.
In moeilijke gesprekken verzacht ik de randen. Voeg extra woorden toe. Maak de zaken glad. Jongere collega’s zagen het niet als vriendelijkheid. Zij ervaarden het als ontwijken. Ze wilden duidelijkheid, geen choreografie.
Psycholoog Jean Twenge, in zijn boek Generatieslaat zien hoe de gewoonten van elk cohort zijn voortgekomen uit het tijdperk waarin ze zijn grootgebracht: groei van de groei, ontslagen en echtscheidingen, studieschulden en doelgerichte carrières, sociale media en voortdurende vergelijking. Niets ervan is deugd of ondeugd. Het is conditionering.
Er ontstaan problemen als we onze conditionering als de gouden standaard beschouwen en die van anderen als een vergissing.
De meest bevrijdende stap die ik als leider heb gemaakt, was door tegen mezelf te zeggen: ‘Mijn drang om te behagen is een verwatering van de waarheid.’ Toen ik het eenmaal een naam had gegeven, kon ik er iets aan doen.
Een goede eerste vraag voor elke manager is klein en ongemakkelijk: Waar prijzen mensen van mijn leeftijd mij regelmatig voor, waardoor mijn team stiekem uitgeput raakt?
Als senior managers in de spiegel kijken
Dit is niet alleen een probleem halverwege de carrière. Ook senior managers hebben er moeite mee.
Elon Musk, een Gen Xer, heeft openlijk gesproken over zijn ‘pathologisch optimistische’ tijdlijnen. De overtuiging dat bijna alles kan worden opgelost met voldoende doorzettingsvermogen, herhaling en tegenstrijdig denken – is een van de kenmerken van het Generatie X-wereldbeeld. Voor Elon heeft het geholpen raketten, elektrische auto’s en ambitieus aan te drijven AI projecten, en het heeft werknemers ook tot onmogelijke deadlines gedwongen terwijl de realiteit niet meewerkte.
Jamie Dimon, een klassieke boomer, merkt op dat zijn alertheid op risico’s een kracht is, en hij weet dat deze net zo scherp of ongeduldig in de ruimte kunnen landen. Warren Buffett heeft het uitgelegd brieven van aandeelhouders dat zijn sterke loyaliteit aan managers hem er soms van weerhield om snel genoeg te handelen om hen te vervangen wanneer de prestaties achterbleven.
Deze leiders hebben hun blinde vlekken niet uitgewist. Ze herkenden ze, pasten teams aan en bouwden teams die hen de waarheid mochten vertellen, en versnelden de prestaties en de enorme creatie van aandeelhouderswaarde. Dezelfde eigenschap is beschikbaar voor de rest van ons.
Karikaturen versus echte mensen
Generatiekarikaturen zijn gemakkelijker dan echt werk. Boomers als workaholics. Gen X net zo cynisch. Millennials als behoeftigen. Generatie Z zo kwetsbaar. Ze maken goede grappen; ze zorgen voor slecht management.
Uit een onderzoek onder teams met meerdere generaties bleek dat De meeste wrijving komt voort uit niet-overeenkomende aannames over communicatie, carrièresnelheid en feedback, niet vanuit totaal verschillende waarden. Dat komt overeen met wat ik zie in opeenvolgende gesprekken: mensen willen groeien, zich nuttig voelen en eerlijk behandeld worden, ongeacht hun geboortejaar. Ze leerden eenvoudigweg verschillende manieren om deze verlangens te signaleren.
Je hebt geen grote theorie nodig om je er doorheen te leiden. Je hebt een paar gewoontes nodig die je eigen lens zichtbaar maken voor jou en anderen.
5 kleine stappen om de ‘generatiekloof’ te verkleinen
Hier is een lijst die ik vaak geef aan CEO’s die de generatieschulden beu zijn:
- Voer één keer per maand een evaluatie van de ‘schaduwvergadering’ uit. Na een belangrijke ontmoeting kun je iemand vragen die minstens vijftien jaar ouder of jonger is dan jij: ‘Laat me eens zien hoe die ontmoeting voor jou voelde: wat kwam er terecht, wat niet?’ Luister zonder te verdedigen.
- Voeg elk kwartaal een feedbackronde van twee vragen toe. Vraag uw directe ondergeschikten: “Wat is één ding dat ik moet blijven doen? Wat is één ding dat ik moet aanpassen?” Geen enquêtes. Gewoon een live gesprek.
- Combineer voor omgekeerde mentoring. Nodig een junior collega uit om je een digitale gewoonte of samenwerkingstool te leren waarvan hij of zij afhankelijk is. Bied in plaats daarvan een verhaal aan over een keer dat je faalde en herstelde. Onderzoek naar omgekeerd mentorschap wijst op winst aan beide kanten: vaardigheden en begrip groeien samen.
- Geef uw intentie aan. Zeg op gespannen momenten hardop wat je probeert te doen: ‘Ik doe hier mijn best omdat ik me zorgen maak over het risico’, of ‘Ik ben hier stil omdat ik eerst anderen wil horen.’ Je zult verbaasd zijn hoeveel leesfouten het verwijdert.
- Kies een generatiegewoonte om te buigen. Een stille tijdperk- of boomer-manager kan bewust twee keer per week op tijd het kantoor verlaten en een jongere collega uitnodigen om met hem uit te gaan. Een Millennial- of Gen Z-leider zou overdag een vergadering kunnen kiezen waarbij de laptop gesloten blijft en de telefoon met de voorkant naar beneden blijft liggen.
Niets daarvan vereist een taskforce. Het vereist een eerlijke blik in de spiegel.
De juiste brug over generaties heen
Wanneer leiders hun eigen blinde vlekken leren opmerken en er openlijk over praten, verandert er iets in de kamer. Stabiliteit uit het stille tijdperk kalmeert de angst van Gen Z. boomergrit versterkt het verlangen van Millennials naar een doel. Gen X-realisme verbindt deze temperamenten met elkaar.
De brug is niet de zoveelste app, beleid of slogan over generaties. Broen is een leider die bereid is zichzelf duidelijk te zien en anderen uit te nodigen hetzelfde te doen.
De uiterste deadline voor Fast Company’s Wereldveranderende ideeënprijzen is vrijdag 12 december om 23:59 uur PT. Solliciteer vandaag nog.
