Feroze Motafram is een operationeel adviseur gevestigd in Sammamish, Washington, en oprichter van Avestan LLC. Dit stuk is een bewerking van een LinkedIn-post.
Iemand vroeg mij onlangs wat mij ertoe bracht dit te schrijven. De trigger, zo vertelde ik hen, was eenvoudiger dan je zou verwachten.
Ik woon in Sammamish, in de schaduw van de dreigende aanwezigheid van Microsoft. Microsoft-werknemers zijn mijn buren, mijn sociale kring, de mensen die ik tegenkom tijdens weekendbijeenkomsten. In de loop van de tijd merkte ik dat de gesprekken met hen een duidelijke ernst hadden: altijd naar binnen gericht, in de richting van reorganisaties, interne politiek, wie nu rapporteert aan wie, wie aan de beurt is, wie eruit is. Klanten waren zelden onderdeel van het gesprek. Dit betekent meestal dat het veeleisender is geworden om door de organisatie te navigeren dan om er iets in op te bouwen.
De daling van het marktaandeel van Microsoft en de verzwakking van de vastgoedmarkt in deze corridor (beide raken mij persoonlijk) waren de aanleiding om het op te schrijven. Het materiaal lag al voor me.
Ik moet me bewust zijn van wat ik ben en niet ben. Mijn formele opleiding is elektrotechniek. De belangrijkste instrumenten in mijn vroege carrière waren vaste velden en sliders, die je iets vertellen over zowel mijn vintage als mijn domein. De tussenliggende decennia heb ik gewerkt als senior executive bij Fortune 100-bedrijven en meer recentelijk als consultant op het gebied van operations en supply chain. Ik bouw en repareer dingen: toeleveringsketens, organisaties die op een dwaalspoor zijn geraakt. Wat ik kan bieden is geen voorkennis. Het is 30 jaar patroonherkenning, toegepast op wat zichtbaar is, van waaruit ik stellage.
Dit is de lens die ik meeneem. Neem het voor wat het waard is.
De markt stelt een vraag
De aandelen van Microsoft daalden met ongeveer 25% in het eerste kwartaal van 2026, wat de slechtste kwartaalprestatie vertegenwoordigt sinds de financiële crisis van 2008, ondanks uitstekende resultaten. De markt reageert misschien overdreven, maar dat is niet dom. Wanneer de aandelen van een bedrijf van deze omvang met dubbele cijfers achterblijven bij die van de vergelijkbare groep, is de vraag die de moeite waard is om te stellen niet ‘is dit een koopmogelijkheid’. De vraag is: wat begrijpt de markt van deze organisatie dat niet in de krantenkoppen staat?
Een deel van het antwoord is zichtbaar in de economie. Een opvallend deel van de toekomstige omzetachterstand van Microsoft is gekoppeld aan één enkele tegenpartij, OpenAI, een onrendabele startup die sindsdien een baanbrekende clouddeal met Amazon heeft getekend, die de Azure-exclusiviteit die Microsoft als hoeksteen van zijn AI-strategie had beschouwd, direct ter discussie stelt. Ondertussen bouwt Microsoft zijn eigen interne AI-model als hedge, een dure gok bovenop een toch al dure gok.
Maar het deel dat niet in een winstrapport verschijnt, kan een verhaal met meer consequenties zijn. Dat is wat ik hier ga aanbieden.
Het monopoliedividend en de verborgen kosten ervan
Meer dan dertig jaar lang heeft Microsoft geprofiteerd van iets dat maar heel weinig bedrijven in de geschiedenis hebben gehad: een gevangen markt. Enterprise-klanten gebruikten Office niet omdat ze er dol op waren. Ze gebruikten het omdat het pijnlijker was om te vertrekken dan om te blijven. Dat onderscheid tussen loyaliteit en lock-in is enorm belangrijk, en het is een onderscheid dat organisaties zelden eerlijk over zichzelf maken.
Wanneer uw klanten hen niet kunnen verlaten, verdwijnen de feedbackloops die echte innovatie aandrijven. De tendens is om niet langer te vragen “wat heeft de klant nodig?” en begin te vragen: “Waar kunnen we mee wegkomen?” Processen vermenigvuldigen zich. De commissies breiden zich uit. De bureaucratie bloeit. De organisatie optimaliseert om territorium te verdedigen in plaats van het te creëren.
Dit is geen personage dat faalt. Het gebeurt heimelijk en onbewust. Het is een volledig rationeel organisatorisch antwoord op een monopolistische competitieve omgeving. Maar het laat een spoor achter. En dat merk verdwijnt niet alleen omdat de concurrentieomgeving verandert.
Satya Nadella kreeg de lauweren, maar het werk is nog niet gedaan
De Azure-spil was een echte strategische prestatie, en de culturele reset van Microsoft-CEO Satya Nadella van ‘allesweter’ naar ‘alles-leren’, zoals hij het uitdrukte, was reëel en noodzakelijk. Het stack-ranking-tijdperk dat aan hem voorafging, heeft generatieschade toegebracht aan het vermogen van Microsoft om samen te werken, talent te behouden en betekenisvolle risico’s te nemen. Hij heeft deze achteruitgang gearresteerd en verdient daarvoor alle lof.
Maar je moet hier voorzichtig te werk gaan. De Stack-ranglijst werd formeel afgeschaft in de laatste maanden van de ambtstermijn van Steve Ballmer. De aankondiging werd gevierd, de krantenkoppen waren lovend. Wat interessanter is, is wat je sindsdien in gesprekken hoort. Vraag medewerkers van Microsoft naar het prestatiebeoordelingssysteem dat het heeft vervangen, en de reacties zijn zelden enthousiast. Of de onderliggende mechanismen daadwerkelijk zijn veranderd, of dat de organisatie eenvoudigweg heeft geleerd dezelfde instincten in een aangenamere taal te gieten, is een vraag die ik van buitenaf niet kan beantwoorden. Wat ik kan waarnemen is dat de mensen die het werk doen het antwoord niet geruststellend lijken te vinden.
Culturele transformatie in een organisatie met 220.000 medewerkers verloopt in een ijzig tempo. Je kunt de taal binnen tien jaar veranderen. Het veranderen van de instincten duurt aanzienlijk langer. Je moet je afvragen hoeveel van de ingenieurs en managers die hebben geleerd de Ballmer-jaren te overleven door zich in de politiek te begeven in plaats van door producten te bouwen, sindsdien verder zijn gegaan, en hoeveel van hen zich nog steeds in leiderschapsposities bevinden die nog steeds instinctief gericht zijn op zelfbehoud in plaats van op gedurfde actie.
Wat ik kan waarnemen is de output. Copilot (misschien wel het meest strategisch cruciale product van Microsoft) heeft slechts 15 miljoen betaalde abonnees omgezet van een toegewijde basis van 450 miljoen Microsoft 365-gebruikers. Het bedraagt 3,3 procent. Wanneer uw eigen klanten niet op grote schaal willen kopen wat u verkoopt, is het de moeite waard om u af te vragen of het product daadwerkelijk een probleem oplost of slechts een functie is op zoek naar een gebruiksscenario.
De interne zorgen van Microsoft blijven niet binnen het gebouw. Ik heb versies van deze dynamiek eerder en het meest levendig waargenomen toen ik in Brookfield, Wisconsin, in de buurt van het toenmalige hoofdkantoor van GE Healthcare woonde. Maar wat ik in deze gang waarneem is van een andere orde. Het is niet alleen de politiek die het gesprek domineert. Het is de organisatie zelf – haar structuur, haar hiërarchieën, haar verschuivende prioriteiten – die het voornaamste onderwerp van intellectuele energie is geworden.
De campus is in zeer reële zin het product geworden. Wanneer het veeleisender wordt om door de organisatie te navigeren dan om er iets in op te bouwen, is dat geen kritiek op de individuen. Het is een diagnose van het systeem dat zij dienen binnen.
Niemand schrijft het verhaal van menselijk kapitaal
Er zit een dimensie aan die de financiële pers grotendeels heeft gemist, en ik breng deze naar voren omdat ik deze elke dag in mijn gemeenschap zie… inclusief, op manieren die ik niet had verwacht, in mijn eigen achtertuin.
Een aanzienlijk deel van het technische talent van Microsoft (en het technische talent van de bredere technische corridor van Seattle) bestaat uit H-1B-visumhouders. Dit zijn uitzonderlijke professionals: hoogopgeleid, diepgekwalificeerd, vaak met tienjarige loopbaaninvesteringen in de Verenigde Staten. Ze hebben hier levens opgebouwd. Velen hebben hier kinderen geboren. In veel gevallen zijn ze de intellectuele motor geweest van de producten waarop Microsoft vertrouwt om te concurreren in het AI-tijdperk.
Deze bevolkingsgroep opereert onder een niveau van persoonlijke angst dat, naar mijn mening, geen modern precedent kent. Reisadvies van hun eigen werkgevers. Een vergoeding van $ 100.000 voor nieuwe visumaanvragen. Voorgestelde regelwijzigingen met betrekking tot geboorterechtburgerschap. Een beleidsomgeving die een duidelijke en ondubbelzinnige boodschap uitstraalt: uw aanwezigheid hier is voorwaardelijk, bespreekbaar en kan zonder voorafgaande kennisgeving worden herzien.
Het gedragsgevolg van die angst is in een kwartaalrapportage niet zichtbaar. Maar het is reëel en consequent. Mensen die onder existentiële persoonlijke onzekerheid opereren, nemen geen professionele risico’s. Zij zijn geen voorstander van het dappere nieuwe initiatief. Ze bieden zich niet vrijwillig aan voor het high vision-project dat zou kunnen mislukken. Ze presteren betrouwbaar op wat al bestaat en beschermen hun positie. In een organisatie die al een culturele aanleg heeft voor risicoaversie, versterkt dit de pathologie op manieren die zich zullen uiten – misschien niet dit kwartaal, maar wel in de productbeslissingen die de komende achttien maanden worden genomen.
De effecten zijn zichtbaar buiten de campusmuren. Gesprekken met makelaars in deze wijk vertellen een consistent verhaal: de vraag van deze gemeenschap, die historisch gezien tot de financieel meest onderlegde kopers in de regio behoorde, is meetbaar vertraagd. Niet omdat de economie is veranderd, maar omdat de horizon is veranderd. Als u niet zeker weet of uw visum wordt verlengd of dat de staatsburgerschap van uw kinderen opnieuw moet worden beoordeeld, koopt u geen huis.
Het verzachten van de vraag is niet alleen een abstractie voor ons die hier wonen. Maar het belangrijkste gevolg wordt niet gemeten in de waarde van onroerend goed. Het wordt gemeten aan de hand van de kwaliteit van het nemen van risico’s op deze campussen. En het nemen van risico’s is precies wat Microsoft momenteel het meest nodig heeft.
Het pleidooi voor optimisme en waarom dit meer vergt dan alleen geduld
Niets van dit alles wijst erop dat Microsoft onherstelbaar kapot is. Wedden tegen Microsoft is van oudsher een onderneming voor roekeloze mensen. De balans blijft uitstekend. De zakelijke relaties zijn werkelijk buitengewoon. Het verwijderen van de Azure-, Teams- en M365-stack is geen beslissing die elke CIO lichtvaardig neemt. De geïnstalleerde gracht is reëel en mag door niemand worden onderschat, en zeker niet door een exploitatieadviseur in de buitenwijken.
Wat ik, bescheidener, wil aanbieden is dit: de bullpen vereist meer dan een goede balans en plakkerige producten. Het vereist een organisatie die in staat is om op hoge snelheid tot echte innovatie te komen. Dat vereist op zijn beurt een cultuur die risico’s beloont, het meest creatieve talent behoudt en met urgentie uitvoert. Of Microsoft deze kwaliteiten op dit moment kan oproepen, is een vraag die ik niet met overtuiging kan beantwoorden.
Wat ik kan zeggen is dat de markt, die aanzienlijk beter gekwalificeerd is dan ik, dezelfde vraag lijkt te stellen. De waarderingen zijn gecomprimeerd tot niveaus die in tien jaar niet meer zijn gezien en zijn voor het eerst in een generatie kortstondig onder de S&P 500 gedaald. Het is niet de houding van een marktweddenschap met de overtuiging dat het antwoord ja is.
Misschien zou het zo moeten zijn. Ik weet het eerlijk gezegd niet. Wat ik wel weet is dat de signalen die van buiten het gebouw zichtbaar zijn – uit de buurt, van weekendbijeenkomsten, van de informele gesprekken – de moeite waard zijn om aandacht aan te besteden. Dat zijn ze meestal.
