Strategische planning is big business. Bedrijven besteden miljoenen dollars aan het samenwerken met adviesbureaus om een pad voorwaarts uit te stippelen. Niet alleen verandert er veel geld als onderdeel van dit proces, maar de hoeveelheid tijd die werknemers investeren in het werken aan het plan verdubbelt waarschijnlijk de kosten van het hele proces.
Uiteindelijk krijgt het management een glanzend rapport dat ze naar werknemers, aandeelhouders, externe belanghebbenden en anderen kunnen sturen. Maar vaak wordt er veel minder geld en tijd geïnvesteerd in de uitvoering van dit plan dan in het creëren ervan. Als gevolg hiervan heerst er veel cynisme over het uitvoeren van strategische plannen.
In veel opzichten voelt het heel erg als Oudejaarsavond. Met grote ijver zullen mensen een verandering identificeren die ze in het nieuwe jaar willen doorvoeren. Dit is het moment om lichamelijk fit te worden, diepere relaties te ontwikkelen of een opleiding te volgen. Toch hebben de meeste mensen hun goede voornemens binnen een paar weken opgegeven.
Het centrale probleem met strategische plannen ligt in de naam zelf. Elke organisatie moet zich bezighouden met zowel strategie als tactiek. Strategie definieert de poolster voor de organisatie. Wat zijn de grote beeldelementen die u probeert te bereiken? Tactiek is de manier om daar te komen. Welke specifieke stappen zullen teamleden dagelijks, wekelijks en maandelijks ondernemen die tot het gewenste resultaat zullen leiden? Uiteindelijk is het onwaarschijnlijk dat een strategie succesvol zal zijn zonder een tactisch plan om daar te komen.
Er zijn verschillende dingen die managers kunnen doen om de kans op succes van een strategisch plan te vergroten. In veel opzichten spiegelen deze de stappen die mensen moeten zetten om beter te worden in het vervullen van hun goede voornemens.
Focus op hulpbronnen
Een groot deel van het probleem met het strategische planningsproces is dat de nadruk vrijwel uitsluitend op de strategie ligt en niet op de middelen die nodig zijn om deze uit te voeren. Organisaties nemen hun plan en ontwikkelen vervolgens andere teams die de taak hebben om dat plan werkelijkheid te maken.
Dit creëert twee belangrijke problemen. Er zijn onvermijdelijke afwegingen die moeten worden gemaakt voordat een plan kan worden geïmplementeerd, waardoor het enthousiasme voor de gouden toekomst die de strategie belooft, wordt getemperd. Bovendien worden de middelen (menselijk, financieel en materieel) die nodig zijn om het plan uit te voeren zelden vooraf geïdentificeerd, wat tijdens de implementatie tot aanzienlijke problemen leidt.
Een planningsproces moet het grootste deel van de inspanning besteden aan tactische planning in plaats van aan strategische planning. De verantwoordelijkheid voor bepaalde elementen van het plan moet bij specifieke groepen worden gelegd. Het geld dat nodig is om het plan vooruit te helpen, moet vroegtijdig worden geïdentificeerd. Het nieuwe werk dat moet worden gedaan, mag niet zomaar bovenop de bestaande lasten van de werknemers worden gelegd. In plaats daarvan moeten de verantwoordelijkheden worden verschoven, zodat mensen in de organisatie tijd hebben om aan de slag te gaan met het nieuwe werk. Anders mislukt het plan.
Identificeer concrete stappen
Als een organisatie de zaken in de toekomst anders wil doen dan nu, zullen mensen andere acties moeten ondernemen dan voorheen. Dit betekent dat je moet weten wat mensen nu doen. Hoe kunnen de acties die mensen nu ondernemen de missie van de organisatie vooruit helpen? Hoe kunnen de elementen van de missie die niet verloren kunnen gaan, worden geïntegreerd met taken die de nieuwe richting zullen bevorderen?
Een groot deel van het succes van dit planningsproces vereist ook dat er goed wordt nagedacht over de beloningsstructuur voor werknemers. In elke organisatie is er wat je zegt, wat je doet en wat je beloont, en mensen luisteren ernaar in omgekeerde volgorde. Wat je beloont, is wat veel dagelijks gedrag drijft. Dus als je wilt dat mensen morgen iets anders doen dan vandaag, zul je moeten veranderen waar mensen voor worden beloond, zodat meer van de acties die verband houden met de nieuwe doelen in de werkdag worden opgenomen.
Dit soort specifieke verkenningen van de werkdag zijn lang niet zo leuk als het voorstellen van een mooie toekomst. Daarom worden strategische planningsprocessen vaak op de helling gezet. Maar dit soort gedetailleerd werk houdt rechtstreeks verband met de kans op succes van het plan.
Probeer het en pas het dan aan
Zoals Mike Tyson zei: “Iedereen heeft een plan totdat ze een klap op hun mond krijgen.” De andere reden dat het planningsproces leuk is (zij het onproductief), is dat het heerlijk onbezoedeld is door de realiteit. Het is onmogelijk om je de problemen voor te stellen die onvermijdelijk zullen optreden bij de uitvoering van een plan.
Succes bij het bereiken van een strategisch doel vindt plaats in opeenvolgende benaderingen. Je probeert iets, meet de resultaten en evalueert vervolgens wat werkt en wat niet. Behouden wat werkt en repareren wat niet werkt. Op het einde, uw plannen lijken meer op software dan op hardware. Hardware is net zo goed als ooit uit de doos. Software wordt beter door bugs op te lossen en nieuwe functies toe te voegen. Wanneer u zich inzet voor voortdurende verbetering van uw tactische plannen, vergroot u de kans op het bereiken van strategische doelen aanzienlijk.
