Wat de goede voornemens voor het nieuwe jaar onthullen over verandering en leiders

We zijn in wezen gewoontedieren, en hoewel elke gewoonte ooit nieuw gedrag was, is het moeilijk om gedragspatronen en neigingen af ​​te leren die bepalende gewoonten zijn geworden. In de bekende woorden van Samuël Johnson“De ketenen van de gewoonte zijn te zwak om gevoeld te worden totdat ze te sterk zijn om verbroken te worden.”

Hoewel goede voornemens voor het nieuwe jaar misschien triviale gelegenheden voor eens per jaar lijken, schetsen ze een somber beeld van ons vermogen om te veranderen. Houd er rekening mee dat deze doorgaans door één persoon worden uitgevoerd echt verlangen om onszelf te verbeteren, en worden gemotiveerd door intrinsieke of op zijn minst persoonlijke motieven, in plaats van dat mensen ons vertellen dat we moeten veranderen of evolueren. In theorie zou dit ons in een ideale positie moeten brengen om onze doelen te bereiken, aangezien alle verandering fundamenteel een product is van ons eigen verlangen of onze bereidheid om te veranderen. Dat wil zeggen: de enige manier om iemand iets te laten doen is door hem of haar zover te krijgen gebrek om iets te doen.

Moeilijk vast te houden

In de praktijk slagen we er echter niet in onze goede voornemens na te komen en zijn we over het algemeen geneigd ze te verbreken en ze vervolgens jarenlang te recyclen. In één longitudinale studie van de 200 oplossers had 77% zich na een week aan hun voornemens gehouden, maar dit daalde tot 55% na een maand, 43% na drie maanden, 40% na zes maanden, en slechts 19% hield zich er na twee jaar nog steeds aan.

Nog een enquête biedt meer redenen voor optimisme: het volgde zes maanden lang 159 mensen die goede voornemens voor het nieuwe jaar maakten, en 123 soortgelijke mensen die geen goede voornemens hadden. Beide groepen hadden vergelijkbare achtergronden en doelen (vooral gewichtsverlies, bewegen en stoppen met roken), maar hun resultaten liepen sterk uiteen: 46% van de oplossers was na zes maanden nog steeds succesvol, vergeleken met slechts 4% van de niet-oplossers. Bij de oplossers voorspelden een hogere zelfeffectiviteit, een grotere bereidheid tot verandering en een sterker verandervermogen succes, en degenen die daarin slaagden vertrouwden meer op praktische cognitieve gedragsstrategieën dan op emotionele of bewustmakingstactieken. De auteurs concluderen dat goede voornemens een waardevol natuurlijk inzicht bieden in hoe echte gedragsverandering zich ontvouwt.

De verbinding met organisatieverandering

Dat gezegd hebbende, als we kijken naar de meeste interventies op het gebied van organisatorische verandering (vooral de alomtegenwoordige pogingen om leiders te ontwikkelen of te ‘transformeren’), is er zelfs nog minder reden voor optimisme. Dit is waarom:

(1) Interventies voor managementveranderingen worden zelden gedreven door interne verlangens.
Wanneer organisaties leiders vragen om te veranderen, willen ze meestal dat ze veranderen een bepaalde manierin overeenstemming met de zakelijke agenda. Dit betekent dat de verandering extern wordt opgelegd en niet intrinsiek gemotiveerd is. Het is niet verrassend dat meta-analytisch onderzoek dit aantoont interne motivatie vergroot het succes van gedragsveranderingsinterventies dramatisch, terwijl extern opgelegde veranderingen vaak naleving opleveren zonder echte transformatie.

(2) Meetbare resultaten of kwantificeerbare maatstaven ontbreken vaak.
Veel programma’s voor leiderschapsontwikkeling vertrouwen nog steeds op vage percepties van verbetering of op zelfgerapporteerde vooruitgang, in plaats van op zelfgerapporteerde vooruitgang objectieve voor en na gegevens. Organisaties indexeren vaak te veel op participatie, sentimentonderzoeken of anekdotische indicatoren, terwijl ze gedrags-KPI’s of longitudinale prestatieresultaten negeren. Succes wordt ermee verward voltooiingen leiders krijgen vaak erkenning voor deelname aan een programma in plaats van daadwerkelijk te veranderen.

(3) Persoonlijkheid staat verandering vaak in de weg.
Het meeste leiderschapsgedrag dat organisaties willen dat leiders veranderen, zoals meer luisteren, minder domineren, beter delegeren, minder impulsief worden of meer emotioneel gereguleerd zijn, zijn diepgeworteld. geworteld in de persoonlijkheid. En de persoonlijkheid is zeer stabiel. Leiders beheren, onderbreken of vermijden conflicten op microniveau omdat ze ‘vergaten’ hoe ze zich anders moesten gedragen; ze doen dit omdat deze neigingen hun psychologische standaard zijn. Iemand vragen om tegen zijn persoonlijkheid op te treden is zelden duurzaam tenzij ondersteund door sterke motivatie, omgevingssteun en voortdurende versterking.

(4) De omgeving drijft managers vaak terug naar oude gewoonten.
Zelfs als leiders vooruitgang boeken, blijft de organisatie de context trekt ze vaak terug. Als prikkels, cultuur, rolverwachtingen, teamdynamiek en senior leiderschapsgedrag onveranderd blijven, kunnen nieuwe gewoonten niet overleven. Een manager komt misschien terug van een ontwikkelingsprogramma en wil graag meer delegeren, maar ontdekt dat de cultuur heldhaftige overuren, snel reactievermogen en ‘de controle hebben’ beloont. In dergelijke contexten is een terugkeer naar oude gewoonten vrijwel gegarandeerd.

Wat werkt

En toch goed ontworpen interventies voor leiderschapsontwikkeling Doen werk dat doorgaans resultaat oplevert gemiddelde verbeteringen van ongeveer 30% voor ongeveer 30% van de managers. Cruciaal is dat ze bepaalde kenmerken gemeen hebben:

(1) Ze worden versterkt en ondersteund door een coach.
Coaching meta-analyses laten significante positieve effecten zien op gedragsverandering, het bereiken van doelen en de effectiviteit van leiderschap. Coaches helpen managers inzichten om te zetten in actie, nieuw gedrag in context toe te passen en verantwoordelijk te blijven.

(2) Ze vertrouwen op hoogwaardige, op bewijs gebaseerde coaching- en veranderingsexperts.
De expertise van de trainer is van belang. Effectieve coaches maken gebruik van gevalideerde psychologische kaders, stellen nauwkeurige diagnoses, dagen constructief uit en vermijden de vage platitudes die vaak voorkomen bij coaching van lage kwaliteit.

(3) Ze zorgen ervoor dat de organisatorische context en prikkels consistent zijn met de verwachte verandering.
Als nieuw gedrag niet wordt bekrachtigd (of erger nog, als de organisatie beloont tegenovergestelde gedrag) verandering zal niet blijven hangen. Structurele afstemming (prikkels, cultuur, teamverwachtingen) is een cruciale factor.

(4) Ze maken gebruik van de wetenschap van gedragsverandering.
Klein gewoontevorming, duwtjes, vermindering van wrijvingimplementatie-intenties, omgevingsontwerp en regelmatige aanwijzingen vergroten allemaal de kans dat nieuw gedrag zal blijven bestaan.

(5) Het belangrijkste is dat ze de juiste managers kiezen om in te investeren.
Coachbaarheiddie grotendeels geworteld is in openheid voor feedback, bereidheid tot zelfreflectie, nederigheid en een oprecht verlangen om te verbeteren, is een van de sterkste voorspellers van de ROI van leiderschapsontwikkeling. Wat je ook vindt van persoonlijkheden als Trump of Musk, het is duidelijk dat ze weinig zin hebben om gecoacht te worden. Leiders die nieuwsgierig, zelfbewust en graag willen groeien, zullen daarentegen veel eerder veranderen.

Door deze lens gezien zijn goede voornemens en leiderschapsontwikkeling twee versies van hetzelfde psychologische fenomeen: de meeste mensen willen dat resultaten verandering zonder het ongemak van transformatie. Managers beginnen, net als de rest van de mensen, het jaar met goede bedoelingen, maar slechts een minderheid vertaalt deze intenties in nieuwe gewoonten. Misschien wel het belangrijkste nieuwjaarsvoornemen voor leiders is daarom niet om ‘alles te veranderen’, maar om zich te engageren voor het kleine, weinig glamoureuze, volhardende gedrag dat verandering daadwerkelijk mogelijk maakt. Duurzame leiderschapsgroei gaat immers – net als blijvende persoonlijke verandering – minder over het stellen van goede voornemens, maar meer over het ontwikkelen van gewoonten die na januari en misschien zelfs in het volgende decennium zullen overleven.