Het is zeventig jaar geleden dat Douglas McGregor bij MIT Sloan een managementtheorie schetste die managers nog steeds negeren – en hun teams betalen de prijs.
Bekend als Theorie X en Theorie YHet raamwerk van McGregor bouwde voort op het werk van Abraham Maslow over de zelfactualisatie van werknemers, en werd al snel een van de fundamentele teksten in het moderne managementdenken.
In de theorie van McGregor vallen leiders in twee kampen. Theorie X-managers gaan ervan uit dat werknemers van nature lui zijn, voortdurend toezicht nodig hebben en liever volgen dan bijdragen. Theorie Y-managers daarentegen zien werknemers als gemotiveerd, verantwoordelijk en in staat tot groei als ze de juiste omgeving krijgen.
En het leuke is dat beide soorten managers doorgaans precies de werknemers krijgen die ze verwachten, ongeacht wie ze oorspronkelijk hebben aangenomen.
Waar McGregor op doelde was het feit dat bepaalde overtuigingen op een griezelige manier kunnen omslaan in echte, meetbare effecten op menselijk gedrag. Of het nu gaat om placebostudies in de geneeskunde of onderzoek naar de manier waarop verwachtingen van leraren de prestaties in de klas beïnvloeden, de wetenschap is ondubbelzinnig over de verstrekkende gevolgen die eenvoudige verwachtingen kunnen hebben.
De psychologie achter hoge verwachtingen
Psychologen behoorden tot de eersten die de feedbackloops die verwachtingen in gang zetten observeerden en noteerden.
Haal de inmiddels beroemde enquête eraf Rosenthal en Jacobson in 1968. Leraren op de basisschool kregen te horen dat een groep willekeurig geselecteerde leerlingen was geïdentificeerd als ‘laatbloeiers’ die een opmerkelijke academische groei vertoonden. Het resultaat verraste zelfs de onderzoekers zelf. Deze leerlingen presteerden feitelijk beter dan hun leeftijdsgenoten, deels omdat de leraren hen, onbewust of niet, anders begonnen te behandelen door meer aanmoediging, meer geduld en uitdagender materiaal aan te bieden.
De studenten reageerden op dezelfde manier en gingen de uitdaging aan nu iemand met autoriteit dacht dat ze het aankonden. Het enige dat veranderd was, waren de verwachtingen.
Journalist David Robson vertelt hoe ver dit fenomeen gaat De Verwachtingseffecteen boek dat verplichte lectuur zou moeten zijn voor management. Van placebo-hartoperaties die echte verlichting bieden tot trainingen waarbij meer vet wordt verbrand alleen maar omdat mensen denken dat ze harder werken: Robson zet het wetenschappelijke bewijs uiteen dat laat zien hoe onze verwachtingen de realiteit om ons heen construeren.
De psychologie achter het effect is simpel: je hersenen zitten niet zoals een neutrale boekhouder op input te wachten. Het raadt en simuleert voortdurend wat er kan gebeuren, zodat u voorbereid kunt zijn op alles wat er op uw bureaublad gebeurt. Op elk moment zijn de hersenen bezig met het samenstellen van een interne kaart van wat er waarschijnlijk zal gebeuren, en vervolgens werken ze die kaart bij op basis van wat er daarna komt.
Het is geen verrassing om te ontdekken dat onze verwachtingen bijna de sensorische en emotionele circuits van de hersenen activeren alsof het gebeurt al. Als je pijn verwacht, licht de amygdala op voordat je zelfs maar je teen stoot. Als u een mislukking verwacht, stijgt uw cortisolniveau, wordt uw aandachtsspanne kleiner en krijgt uw werkgeheugen een klap voordat u zelfs maar aan de taak bent begonnen. Verwacht er een gevoel van existentiële angst en zinloosheid op het werk? Alsjeblieft, zeggen de hersenen, terwijl je je dopamineniveau verlaagt totdat de motivatie keldert omdat het voorspellingsmodel van je hersenen geen reden meer ziet om cognitieve inspanningen te investeren.
Dit is de reden waarom een suikerpil chronische pijn kan verlichten, waarom nepoperaties echte resultaten opleveren, en waarom een warming-up joggen moeilijker voelt als je denkt dat het de training is. Ervaring komt overeen met voorspellingen, en geloof wordt biologie.
Wanneer leiders praten over ‘de toon zetten’ of ‘een cultuur van uitmuntendheid creëren’, zijn ze niet ver verwijderd van iets heel krachtigs. Als we accepteren dat verwachtingen de biologie, cognitie en motivatie veranderen, wordt het een van de centrale taken van het management om deze op de juiste manier te nivelleren.
Wees voorzichtig met wat u verwacht, want u kunt het krijgen
Als je een directiekamer binnenloopt en ervan uitgaat dat je team geen ambitie heeft, ga je onbewust ook zo handelen door processen te ontwerpen die een mislukking veronderstellen. Jouw team zal op zijn beurt stijgen – of in dit geval dalen – naar het niveau dat jij hebt ingesteld. Welkom bij beheer door cynisme.
Nelson Repenning, professor aan de MIT Sloan School of Management en co-auteur van het nieuwe boek Er moet een betere manier zijnheeft zijn carrière doorgebracht met het helpen van leiders om deze cyclus te doorbreken. Hij adviseert leiders om als uitgangspunt meer – en beter – van hun mensen te verwachten.
“Als mensen falen, beschouwen we dat als een karakterfout. Maar in de meeste organisaties is falen een ontwerpprobleem”, zegt hij. “De vraag die elke manager zich zou moeten stellen is niet: ‘Waarom hebben ze het verprutst?’ Het is “Hoe zit het met ons systeem dat het gemakkelijk maakte om het te verknoeien?”
Repenning en zijn langdurige medewerker Don Kieffer betogen dat het moderne management te veel los is komen te staan van het werk zelf. “Je zou verbaasd zijn hoeveel managers niet kunnen beschrijven hoe het werk daadwerkelijk wordt gedaan”, zegt Kieffer. “Het is alsof je een auto probeert te repareren zonder de motorkap te openen. Deze managers kunnen geen goede verwachtingen koesteren omdat ze al zo ver verwijderd zijn van de realiteit.”
Zonder die intimiteit gaan leiders uit van aannames en niet van verwachtingen. Het duurde niet lang voordat u karikaturen van uw team beheerde in plaats van van de echte mensen die het werk deden.
“Iedereen kan om een omzetstijging van 17% vragen en verwachten dat dit zal gebeuren”, zegt Repenning. “Maar dat is geen gezonde manier om doelen te stellen, laat staan een cultuur van verwachtingen. Leiders moeten weten waar ze om vragen, en ze moeten begrijpen hoe sterk de verwachtingen zijn die ze stellen.” Dit is waar te veel leiders struikelen over hun eigen verheven visies. Ze verwachten meer, maar maken minder mogelijk. Misschien maakt het sommigen zelfs niets uit.
Repenning noemt dit de paradox van slaafs leiderschap: ‘Grote leiders stellen geen verwachtingen en doen geen stap terug. Ze vragen: ‘Wat heb je van mij nodig om daar te komen?’ Dan gaan ze die stenen blokken verplaatsen.”
Het bijbehorende managementmodel is niet zo veel ingewikkelder. Stel het doel, communiceer de overtuiging en steek vervolgens de handen uit de mouwen om te beginnen met het repareren van wat kapot is – of het nu gaat om systemen, workflows, organigrammen, hulpmiddelen of, ja, uw aannames.
McGregor en Maslow zouden meeknikken als ze nog bij ons waren. Tientallen jaren voordat we begonnen te praten over psychologische veiligheid en de empowerment van werknemers, betoogden ze dat het de taak van het management was om de natuurlijke drijfveren van mensen te ontsluiten. Geef ze autonomie en laat ze zien hoe hun werk in een groter geheel past. Schaf het ‘management door de stopwatch’ af en begin met het beoefenen van leiderschap door de ziel.
Verwachting is gratis – teleurstelling is duur
Als je van je team verwacht dat ze sluiproutes nemen, creëer je een cultuur van bezuinigingen. Als je van je team verwacht dat ze ideeën uitdagen, zullen ze innoveren. Als je middelmatigheid verwacht, word je erdoor omringd.
En het omgekeerde geldt ook. Wanneer leiders in hun volk geloven, zullen zij Echt geloven in hun vermogen om iets te bereiken, gebeurt er iets opmerkelijks. Mensen strekken zich uit om aan de verwachtingen te voldoen en het vertrouwen begint te versterken. “Als je het goed doet, kun je door simpelweg grootsheid te verwachten meer doen dan welke retraite of bonus ooit zou kunnen”, zegt Repenning. ‘Maar het is niet genoeg om te verwachten. Je moet het nog steeds verdienen.’
Dat zijn de kleine lettertjes van McGregors theorie, en de valkuil waar te veel managers in trappen. Ze willen de resultaten van Theorie Y, maar presteren nog steeds zoals ze geloven in Theorie X. De boodschap die het uitstraalt is: “Ik denk niet echt dat je het in je hebt. Maar bewijs dat ik ongelijk heb.” Dat is geen beheer. Het is troonsafstand. En nu weet je hoe je het beter kunt doen.
De uiterste deadline voor Fast Company’s Wereldveranderende ideeënprijzen is vrijdag 12 december om 23:59 uur PT. Solliciteer vandaag nog.
