Deskundigen hebben veel ideeën over overtuiging. Sommigen stellen voor om hiervan te profiteren sociaal bewijs om te laten zien dat mensen het idee hebben omarmd en een positieve ervaring hebben gehad. Anderen benadrukken het belang van vertrouwen opbouwen En emotioneel aanspreektin plaats van analytische argumenten. Weer anderen staan erop er een te creëren algehele waardepropositie.
Het probleem is dat verandering niet om overtuiging gaat. De beste indicator van wat we denken en doen is wat de mensen om ons heen denken en doen, en dat effect strekt zich ook uit drie graden van scheiding. Het zijn niet alleen degenen die we vertrouwen, maar ook de vrienden van de vrienden van onze vrienden – mensen die we niet eens kennen – die onze meningen en daden beïnvloeden.
Dus ook al zijn we dat wel succes met overtuigen Als iemand onze manier van denken overneemt, is de kans groot dat hij, zodra hij in zijn gebruikelijke sociale netwerk is geïntegreerd, wordt teruggetrokken. Dit is de reden waarom echte transformatie nooit gaat over het creëren van slogans of zelfs het trainen van nieuwe vaardigheden. Je hebt een strategie nodig die is ontworpen om het netwerk zelf in beweging te brengen en de weerstand bij de bron te overwinnen.
1. Definieer de klacht en de visie
Elke veranderingspoging begint met een klacht. Er is iets dat mensen niet leuk vinden en ze willen dat het anders is. In een sociale of politieke beweging kan het gaan om een corrupte leider of om flagrant onrecht. In een organisatorische context is het probleem meestal zoiets als dalende verkopen, ontevreden klanten, een laag moreel van de werknemers of technologische ontwrichting.
Wanneer we samenwerken met organisaties in onze ChangeOS-workshopswe beginnen altijd met het team te focussen op de initiële klacht – of het op te lossen probleem. Vaak merken we dat het team een volledig uitgewerkte oplossing heeft, maar het probleem nooit echt heeft gedefinieerd, en dit maakt het moeilijk om op te schalen. Niemand wil in een oplossing investeren zonder te begrijpen waarom het probleem belangrijk is.
Van daaruit gaan we verder met de visie. De beste plaats om te beginnen is door jezelf af te vragen: “Als ik de macht had om iets te veranderen, hoe zou het er dan uitzien?” De visie van Martin Luther King Jr. op burgerrechten was er één Geliefde gemeenschap. De visie van Bill Gates voor Microsoft was een ‘computer op elk bureau en in elk huis’. Een goede visie moet een ambitie zijn. Het moet inspireren.
Een van de dingen die ik in mijn onderzoek heb ontdekt, is dat succesvolle veranderingsleiders niet in één stap van klacht naar visie proberen te komen, maar eerder een Keystone-veranderingdie zich richt op een duidelijk en tastbaar doel, meerdere belanghebbenden omvat en de weg vrijmaakt voor toekomstige veranderingen om de kloof te overbruggen.
Voor King was de Keystone Change het stemrecht. Voor Gates was het een eenvoudig te gebruiken besturingssysteem. Voor jou zal het ongetwijfeld iets anders zijn. Het meest opvallende punt is dat elke succesvolle transformatie die ik ben tegengekomen, begon met een Keystone Change. Dit is ook waar je moet beginnen.
2. Een verzetsverklaring
IN Regels voor radicalende legendarische activist Saul Alinsky merkte op dat elke revolutie zijn eigen contrarevolutie inspireert. Dat wil zeggen de fysica van verandering. Elke actie lokt een reactie uit, want als een idee belangrijk is, bedreigt het de status quo, die zijn macht nooit met gratie uit handen geeft. Als je van plan bent een hele organisatie te beïnvloeden, moet je er uiteraard van uitgaan dat het dek tegen je is en anticiperen op weerstand.
Een simpele waarheid is dat mensen gehechtheden vormen aan mensen, ideeën en andere dingen, en wanneer die gehechtheden worden bedreigd, hebben we de neiging om uit te halen op manieren die niet ons beste zelf weerspiegelen. Hoe graag we het ook willen toegeven, we doen het allemaal wel eens. Iedereen die ooit getrouwd is geweest of deel uitmaakte van een gezin weet dit.
Dat is de reden waarom wanneer je mensen vraagt om te veranderen wat ze denken of wat ze doen, er altijd mensen zullen zijn die zullen proberen te ondermijnen wat je probeert te bereiken op manieren die oneerlijk, achterbaks en bedrieglijk zijn. Zodra je dat kunt internaliseren, kun je verder gaan.
Het allerbelangrijkste bij het overwinnen van weerstand is erop te anticiperen. Daarom is een van de eerste dingen die we doen als we met een organisatie gaan samenwerken, het maken van een weerstand berekeninghet uiteenzetten van de categorieën van weerstand en het bespreken van hoe deze naar verwachting zullen verschijnen en welke strategieën deze kunnen verzachten.
3. Doelstellingen voor actie
Organisatieveranderingsadviseurs bevelen vaak aan dat changemakers een plan voorbereiden belanghebbendenkaart. Dit is niet noodzakelijkerwijs een slecht idee, maar het is ontoereikend omdat er geen onderscheid wordt gemaakt tussen verschillende soorten belanghebbenden. Sommige belanghebbenden zijn doelwitten van mobilisatie, andere zijn doelwitten van invloed.
Zo zijn zowel ouders als schoolbesturen belangrijke stakeholders in het onderwijs, maar om heel verschillende redenen. Schoolbesturen oefenen institutionele macht uit die veranderingen kan beïnvloeden, ouders niet. Daarom mobiliseren wij ouders om schoolbesturen te beïnvloeden, en niet andersom. We moeten kiesdistricten en instellingen op heel verschillende manieren benaderen.
Een van de dingen die we consequent in onze producten hebben aangetroffen werken om organisaties te helpen transformationele verandering te bewerkstelligen is dat managers belanghebbenden veel te eng interpreteren. Gelukkig hebben decennia van geweldloos activisme ons krachtige instrumenten gegeven voor beide: zij Spectrum van bondgenoten voor kiesdistricten en Ondersteuning kolommen voor instellingen. In beide gevallen speelt hetzelfde basisprincipe: je begint met het identificeren van doelstellingen en het aannemen van tactieken daarvoor.
Dit is gemakkelijker gezegd dan gedaan, omdat tactieken concreter kunnen lijken. We hebben succesvolle acties gezien, zoals hackathons en campagnes op sociale media, dus we willen er meteen mee aan de slag. Maar de waarheid is dat totdat je in staat bent om precies te identificeren, analyseren en begrijpen waar je acties op gericht zijn, je gewoon je tijd aan het verspillen bent.
We moeten de voorwaarden van onze strijd herdefiniëren op een manier die relatieve kracht tegenover relatieve zwakte brengt en het speelveld in ons voordeel doet kantelen.
Kracht toepassen op zwakte
Uiteindelijk falen de meeste potentiële veranderingsmakers omdat ze ervan uitgaan dat de gerechtigheid van hun zaak hen zal redden. Dat zal niet gebeuren. Onrecht, ongelijkheid en inefficiëntie kunnen tientallen jaren en zelfs eeuwen lang gedijen, veel langer dan een mensenleven. Als u denkt dat uw idee de overhand zal krijgen, simpelweg omdat u erin gelooft, zult u ernstig teleurgesteld zijn.
Zware, belangrijke veldslagen worden gewonnen met een goede strategie en tactiek, en daarom leren succesvolle veranderingsagenten deze over te nemen het focusprincipe. Het idee is dat je, in plaats van te proberen je tegenstander overal te verslaan, overweldigende kracht levert en op een specifiek aanvalspunt een beslissende overwinning behaalt.
Toch is Schwerpunkt een dynamisch en geen statisch concept. Je moet je aanpak voortdurend vernieuwen terwijl je weerstand zich aanpast aan het succes dat je behaalt. De burgerrechtenbeweging boekte bijvoorbeeld haar eerste successen met boycots, maar ging over op sit-ins, ‘Freedom Rides’, gemeenschapsacties en uiteindelijk massamarsen.
Door de aantrekkingskracht en visie te definiëren, een weerstandsinventarisatie op te stellen en haalbare institutionele doelen te identificeren, kunt u kracht op zwakte toepassen. De sleutel tot succes is niet een bepaalde tactiek, leider of slogan, maar… strategische flexibiliteit. Helaas is dit precies wat bij de meeste veranderingsinspanningen ontbreekt. Te vaak raken ze verstrikt in een strategie en verdubbelen ze omdat het goed voelt om in iets te geloven, zelfs als het mislukt.
Verandering komt, zoals veel dingen, grotendeels neer op strategie en uitvoering. Het is geen eenvoudige kwestie van geloof of passie. Je moet leren effectief te opereren door degenen te bestuderen die slaagden en degenen die faalden, voort te bouwen op je successen, jezelf af te stoffen van de onvermijdelijke tegenslagen, fouten te corrigeren en met hernieuwde kracht terug te keren naar de strijd.
