Tegenwoordig zijn het er veel De oprichters voelen de druk om grote hoeveelheden op te halen durfkapitaal. Maar dat was niet altijd zo. De meeste mensen zijn verrast als ze horen dat vier van de meest waardevolle bedrijven ter wereld nauwelijks geld hebben opgehaald VC-financiering helemaal niet naar hedendaagse maatstaven.
Appel Er wordt aangenomen dat het vóór de beursintroductie minder dan $ 1 miljoen heeft opgehaald. Amazone ongeveer 8 miljoen dollar opgehaald. Microsoft ongeveer 1 miljoen dollar opgehaald. Googlen 25 miljoen dollar opgehaald. Tel alles bij elkaar op en dat is minder dan $ 35 miljoen aan totale durfkapitaalfinanciering. Toegegeven, dat is ongeveer 74 miljoen dollar in hedendaagse dollars, maar het is nog steeds een relatief kleine investering die ertoe heeft geleid dat vier bedrijven vandaag de dag zo’n 14 biljoen dollar waard zijn.
Voordat VC-rondes van miljarden dollars gemeengoed werden, waren die er wel een manier om bedrijven op te bouwen het was kapitaalefficiënt. Ik was erbij toen het allemaal veranderde, en ik begon ook te geloven dat een groeiend bedrijf een enorme VC-oorlogskas nodig had om te kunnen slagen. Nu doe ik dat niet, en jij ook niet.
De opkomst van ‘snel groot worden’
Ons verhaal begint toen ik in 1997 door Kleiner Perkins werd gerekruteerd door zijn legendarische partner John Doerr. Amazon was net naar de beurs gegaan. John was een voorstander van ‘snel groot worden’ (of ‘groei tegen elke prijs’ zoals het later werd genoemd). Dat draaiboek bestaat nog steeds.
Ik was naar de business school aan Stanford gegaan met het idee om mijn eigen bedrijf te starten, maar ik raakte erg verstrikt in deze wereld van durfkapitaal en het snel groot worden-model. Er had geen spannender tijd kunnen zijn dan de drie jaar die ik bij Kleiner Perkins heb doorgebracht. Het laatste grote project waaraan ik werkte was Google. John was de hoofdinvesteerder en ik was zijn rechterhand. Ik was degene die de term samen met Larry en Sergey besprak.
Pas een paar jaar later, toen ik mijn eigen bedrijf leidde, Good Technology, dat werd gesteund door Kleiner Perkins en Benchmark, begon ik de keerzijde van het snel groot worden-model in te zien. Als ondernemer die iets probeerde op te bouwen, was de verwachting voor mij dat het bedrijf 20 miljard dollar waard zou zijn. Begin jaren 2000 was dat een enorm aantal en ik voelde veel druk.
In plaats van iets op te bouwen om de klantenbasis te bedienen waar ik gepassioneerd over was, was ik op zoek naar een groot idee in een grote markt dat snel een heel groot bedrijf zou kunnen creëren. De markt die we identificeerden was de ruimte voor persoonlijke digitale assistenten. Handspring concurreerde destijds met Palm. We zijn begonnen met een mp3-speler die op de achterkant van de Handspring Visor werd aangesloten. Al snel bleek dat de nog grotere mogelijkheid lag in draadloze berichtenuitwisseling en de mogelijkheid om uw e-mail, contacten en agenda op uw apparaat te krijgen, zodat ze voortdurend worden bijgewerkt. Dus daar zijn we in ons eerste jaar ook mee aan de slag gegaan.
Het was voor mij echt een stressvolle tijd. Ik maakte extreem lange uren. In de eerste 180 dagen hadden we ongeveer 45 medewerkers in dienst. We lanceerden de mp3-speler in zes maanden. In de begindagen van het bedrijf werd mijn zoon geboren en kreeg mijn vader een ongeluk waardoor hij in het ziekenhuis belandde, dus ik lag in het ziekenhuis en probeerde daar voor mijn gezin te zijn terwijl ik probeerde het bedrijf draaiende te krijgen.
En terugkijkend had ik een serieus probleem: het bedrijf had niet echt een doel dat verder ging dan “Ik moet dit echt groots en waardevol maken.” Uiteindelijk huurde ik een CEO in om mij te vervangen, die mij uiteindelijk uit het bedrijf duwde. Motorola kocht het bedrijf in 2006 voor ruim 500 miljoen dollar, maar ik was opgebrand. Ik wilde er niet nog één maken opstarten.
Ik ging terug naar VC en werkte aan het lanceren van mijn eigen bedrijf toen ik er een had gesprek met een oprichter die bij mij bleef. We hadden elkaar voor het eerst ontmoet toen ik bij Kleiner Perkins was. Haar naam was Jessica Herrinen ze was mede-oprichter van WeddingChannel.com, een pionier in het online brengen van registers. Nu stond ze op het punt een nieuw bedrijf te lanceren en was op zoek naar een bescheiden bedrag.
Ze vertelde me dat ze mij en mijn partners bij Kleiner Perkins leuk vond, maar een hekel had aan ons model. Ik kon niet verstaan wat ze zei. Ik vond het een geweldig model. Wij bouwen ongelooflijk waardevolle bedrijven. Mensen verdienden veel geld. Ze zei dat ze iets wilde bouwen dat ze de rest van haar leven kon runnen. Voor mij klonk het als een lifestylebedrijf. Ze vatte dat op als een belediging.
“Het is absoluut geen lifestylebedrijf”, vertelde ze me. Ze wilde een groot, internationaal bedrijf opbouwen. Ik zei dat dit niet mogelijk was zonder meer financiering. Volgens het ‘get-big-fast’-playbook zou het opbouwen van een merk als dit ongeveer een kwart miljard dollar aan externe financiering vergen. Ze zei dat ik niet naar het juiste tijdsbestek keek. Ze was gefocust op het opbouwen van dit merk gedurende twintig of meer jaar.
Uiteindelijk gaf ik haar wat geld, maar ik was sceptisch. Vijf jaar later haar bedrijf Stella & Punt had $ 100 miljoen aan jaaromzet gepasseerd en bereikte nummer 67 Inc. 5000 lijst – allemaal zonder een grote VC-groeironde te starten.
Een alternatieve financieringsroute
Terwijl Jessica haar bedrijf lanceerde, startte ik in 2006 mijn eigen durfkapitaalbedrijf in een vroeg stadium. Mijn doel was om bedrijven te helpen kapitaalefficiënt te blijven en vroegtijdig winstgevend te worden, een aanpak die meer leek op het traditionele venture-playbook vóór het snel groot worden-model. Het kostte me heel weinig tijd om erachter te komen dat ik tegen een ongelooflijk sterke stroming aan zwom. Toen een bedrijf waarin ik investeerde meer grip kreeg en meer geld moest inzamelen, was de eerste vraag van andere investeerders: “Waarom haal je niet aanzienlijk meer kapitaal op om sneller te groeien?” We konden geen grote vervolgcontroles uitschrijven, dus zouden de oprichters teruggrijpen op het ‘snel groot worden’-model. Het werkte gewoon niet.
Ik wilde nog steeds ondernemers helpen groeiende bedrijven op te bouwen. Daarom besloot ik op leerreis te gaan. Ik sprak met verschillende oprichters die ambitieus waren en een bedrijf op grote schaal wilden opbouwen, maar ervoor hadden gekozen geen durfkapitaal of private equity aan te trekken.
Ik ontmoette mensen als Mac Harman bij Balsam Hill, een opgestart bedrijf dat een toonaangevende ontwerper en distributeur van kunstmatige kerstbomen is. Ik heb ook bedrijven als Cargill ontmoet, het grootste particuliere familiebedrijf in de Verenigde Staten. Ik begon een aantal patronen te zien in de interviews die ik had met mensen die het soort duurzame bedrijven runnen dat ik Evergreen-bedrijven noem (en als handelsmerk heb aangemerkt). Evergreens zijn nobele bomen die elk jaar groeien. Ze zijn zeer resistent en leven honderden jaren.
Uiteindelijk nodigde ik een groep van deze oprichters uit om in 2013 naar Sun Valley, Idaho, te komen om te praten over hoe het is om een bedrijf op te schalen zonder grote financiering. Ze leken het te waarderen dat ze met gelijkgestemden konden samenkomen, omdat ze zo weinig leeftijdsgenoten hadden die er zo over dachten. Ze waren buitengewoon genereus in het delen van hun ideeën, ervaringen en fouten.
Die bijeenkomst leidde tot de oprichting van Sleepboot instituuteen community voor CEO’s van Evergreen-bedrijven. We hebben nu meer dan 300 leden en honderden andere CEO’s hebben besloten dit model te gebruiken Bo Burlingham en ik detailleer in ons boek, Een andere manier.
Get-big-fast heeft standgehouden en is geëvolueerd naar het moderne tijdperk en wordt nu flash-scaling genoemd. Maar de overgrote meerderheid van de door durfkapitaal gesteunde bedrijven faalt, en het draaiboek is geschikt voor enkelen.
Evergreen-bedrijven verfijnen een alternatief model – een model dat bewijst dat je kunt groeien zonder extern kapitaal aan te trekken en met weinig schulden. Deze bedrijven ontwerpen hun bedrijfsmodellen om vroegtijdig geld te genereren en op eigen kracht te groeien zonder noemenswaardige kapitaaluitgaven. Velen concentreren zich ook lange tijd op één product. Andy Taylor, uitvoerend voorzitter van Enterprise Holdings, zei bijvoorbeeld dat hij de meedogenloze focus van het 69-jarige familiebedrijf op de huurautomarkt dankt aan zijn lange levensduur.
Het lijkt misschien innovatief, maar bijna alle grote Amerikaanse bedrijven zijn op deze manier gebouwd voordat de durfindustrie explodeerde. Ik denk dat het tijd is om deze rijke traditie terug te brengen die geweldige bedrijven als Google, Apple, Microsoft en Amazon heeft voortgebracht – een traditie die oprichters een bedrijf laat ontwikkelen dat de tand des tijds zal doorstaan.
-Dave Whorton
Dit artikel verscheen oorspronkelijk op Snel bedrijfzustersite, Inc.com.
Inc. is de stem van de Amerikaanse ondernemer. We inspireren, informeren en documenteren de meest fascinerende mensen in het bedrijfsleven: de risiconemers, innovators en ultragedreven doorzetters die de meest dynamische kracht in de Amerikaanse economie vertegenwoordigen.
