Als mijn reis van drie decennia in het bedrijfsleven mij iets heeft geleerd, is het dat in het bedrijfsleven, net als in het leven, de enige zekerheid onzekerheid is. De afgelopen twintig jaar zijn er perioden van onrust geweest, van pandemieën tot financiële crises AI hysterie heeft de structuur bepaald van hoe we werken, reizen en communiceren. Deze onzekerheid kan spanning en ongemak veroorzaken, maar creëert ook de beste leiders.
Ik heb bazen en collega’s zien navigeren door allerlei vormen van volatiliteit, waarbij de marge tussen succes en mislukking kan neerkomen op één enkele actie of inactiviteit. Dus wat onderscheidt leiders die teams met succes door onzekere tijden kunnen loodsen, van degenen die dat niet kunnen?
Ik geloof in degenen die deze drie verschillende kwaliteiten kunnen delen.
DUBBELE DOWNTIME
Bedrijven hebben de neiging uiterst voorzichtig te zijn in tijden van onzekerheid. Hoewel dit misschien verstandig lijkt, is het moeilijk om met gebogen hoofd vooruit te lopen op wat er gaat komen. De beste managers kijken vooruit en doen slimme investeringen, zelfs als de markten slecht zijn en de stemming somber is.
In de nasleep van 11 september was ik bij GE Aviation (nu GE Aerospace). Van de ene op de andere dag stond de luchtvaartindustrie aan de grond. Terwijl andere fabrikanten zich vasthielden en leunden op bestaande intellectuele eigendom en producten, verhoogden wij ons budget voor de ontwikkeling van nieuwe straalmotoren. Contra-intuïtief? Misschien. Maar één ding wisten we zeker: mensen zouden weer vliegen.
Normaal gesproken heeft een nieuwe motor een gecombineerde introductiecyclus van nieuwe producten en een terugverdientijd van 15 tot 20 jaar. Met zo’n uitgebreid traject voor ROI hebben fabrikanten die zich niet richten op het veroveren van marktaandeel vaak moeite om weer in het spel te komen. Uiteindelijk nam de vraag van luchtvaartmaatschappijen toe, evenals de behoefte aan motoren van de volgende generatie, en waren wij een van de weinige bedrijven die konden leveren.
ABSOREER DE ANGST
In Stephen Kings De Groene Mijlgevangene John Coffey heeft een opmerkelijke gave: hij absorbeert de ziekte en pijn van anderen en neemt hun lasten op zich tegen aanzienlijke persoonlijke kosten. Sciencefiction? Ja, maar het symboliseert een vaardigheid die elke manager nodig heeft.
In tijden van verandering en angst moeten leiders de emotionele lasten van hun werknemers, hun angsten en onzekerheden, absorberen en vervolgens een weg voorwaarts uitstippelen. De beste leiders die ik heb gezien, nemen de twijfel van hun belanghebbenden over en vervangen deze door een duidelijke visie op de kansen die zich midden in de chaos bevinden. Luister, verteer de zorgen en vervang angst door hoop.
De pandemie was een tijd van intense onzekerheid voor bedrijven, en Twilio was daarop geen uitzondering. Het was ook de katalysator voor een even intense groei, aangezien de omstandigheden en veranderingen in het consumentengedrag de digitale transformatie versnelden.
Bijna elke organisatie had een manier nodig om haar klanten digitaal te betrekken, en wij waren er om te helpen deze vorm te geven. Maar begin 2024, toen ik CEO werd, hadden we een langdurige post-pandemische kater. We wonnen simpelweg niet zo snel of zo vaak, en zonder geloofwaardige punten op het bord voelde ik een toenemende ongerustheid onder ons personeelsbestand.
Hoop is de valuta die teams nieuw leven inblaast en externe belanghebbenden geruststelt, maar loze hoop is nutteloos zonder een concreet pad voorwaarts. Ik heb er mijn missie van gemaakt om het te verwezenlijken. Voor ons betekende hoop dat we ons moesten aansluiten bij een duidelijke, meetbare visie voor voortdurende groei en een routekaart waar iedereen zich achter kon scharen. Dit fungeerde als een kompas waarmee onze 5.500 medewerkers het momentum weer konden opbouwen en ons naar de andere kant konden brengen.
SNIJD HET SUIKERSPOOR AF UW ZAKELIJKE VOEDSEL
Er is een tendens onder leiders om hun mensen te beschermen in tijden van onzekerheid. Door informatie achter te houden, de boodschap voor elk publiek te veranderen of door een roze bril te filteren, isoleert u uw belanghebbenden van de realiteit van wat er moet gebeuren. Bestrijd deze driften. Wees transparant en pas de hoogte van de informatienuances aan die voor elk publiek nodig zijn.
In mijn eerste jaar als CEO van Twilio was ik ongeveer 70% van de tijd op weg naar vergaderingen met belanghebbenden. Ik zat met klanten, werknemers, investeerders en bestuursleden om te luisteren en de weg voorwaarts van het bedrijf te communiceren. Mijn doel was om eerlijk te zijn over waar we als bedrijf stonden en waar we naartoe gingen, zodat iedereen met skin in the game hetzelfde draaiboek had.
Zonder transparantie en een consistente boodschap kunnen belanghebbenden het volledige beeld en de noodzakelijke stappen om dit te corrigeren niet begrijpen. Je kunt de waarheid niet verdoezelen of je toon veranderen, afhankelijk van met wie je praat. U heeft een raad van bestuur, aandeelhouders, honderden of duizenden medewerkers en klanten die vertrouwen op uw transparantie.
Of het nu op een maandelijks gemeentehuis, een rondetafelgesprek in de sector of bureaugesprekken met investeerders is, open en consistente communicatie vereenvoudigt uw werk als manager. Dat is het echte geschenk van transparantie: er zijn geen skeletten die je moet onthouden om te verbergen of verhalen die je kunt veranderen. Het allerbelangrijkste is dat het het vertrouwen versterkt, waardoor er punten op het bord komen te staan.
ONZEKERHEID IS TIJDELIJK
Het is niet te zeggen hoe een leider zal reageren op perioden van onzekerheid of tegenspoed totdat hij ermee wordt geconfronteerd. Hoe onbegaanbaar de weg ook lijkt, het voordeel van onzekerheid is dat je weet: ‘Ook dit zal voorbijgaan.’ Na 9/11 vlogen we weer. Na de pandemie kwamen we weer bij elkaar. En zelfs als AI ons werk fundamenteel hervormt, zullen we betekenisvolle carrières blijven hebben.
Deze perioden van onzekerheid zijn tijdelijk, maar als u ze bij elkaar optelt, vormen ze het succes of falen van uw bedrijf op de lange termijn. Dus als de toekomst nog niet volledig is beschreven, is het onze taak als leiders om slimme investeringen te doen, de angst te absorberen, deze om te zetten in duidelijkheid en vertrouwen op te bouwen. Doe dat en in mijn ervaring zijn er altijd betere dagen in het verschiet.
Khozema Shipchandler is de CEO van Twilio.
De uiterste deadline voor Fast Company’s Wereldveranderende ideeënprijzen is vrijdag 12 december om 23:59 uur PT. Solliciteer vandaag nog.
