Denk aan de eerste keer dat u hoorde dat uw bedrijf zou komen AI eerst?
Misschien kwam het door een inzet die anders aanvoelde dan de anderen. De CEO zei: “Tegen het derde kwartaal zou elk team AI in hun kernworkflows moeten hebben geïntegreerd”, en de energie in de kamer (of op Zoom) veranderde. Je zag een mengeling van opwinding en angst door de menigte stromen.
Misschien was jij een van de nieuwsgierigen. Misschien had u al een Python-script gebouwd dat de feedback van klanten samenvatte, waardoor uw team drie uur per week bespaarde. Of misschien bleef u op een avond laat op om te zien wat er zou gebeuren als u een dataset combineerde met een prompt met een groot taalmodel (LLM). Misschien bent u een van degenen die zich al door nieuwsgierigheid naar een onverwachte plek hebben laten leiden.
Maar deze aankondiging voelde anders aan, want plotseling was wat stille nieuwsgierigheid was geweest nu een regel in de OKR van een bedrijf. Misschien wist u het nog niet, maar er was iets fundamenteels veranderd in de manier waarop innovatie in uw bedrijf zou gebeuren.
Hoe innovatie tot stand komt
Echte transformatie lijkt zelden op de PowerPoint-versie en volgt bijna nooit het organigram.
Denk eens aan de laatste keer dat er iets heel nuttigs op het werk werd verspreid. Het was niet vanwege een verkooppraatje of een strategisch initiatief, toch? Het is waarschijnlijker dat iemand op een avond laat opbleef terwijl niemand keek, iets vond dat urenlang druk werk bespaarde en het de volgende dag tijdens de lunch vermeldde. “Hé, probeer dit eens.” Ze deelden het in een Slack-thread en binnen een week gebruikte de helft van het team het.
De ontwikkelaar die GPT gebruikte om code te debuggen, probeerde geen strategische invloed uit te oefenen. Ze moest alleen eerder thuiskomen bij haar kinderen. De operationele manager die zijn spreadsheet automatiseerde, had geen toestemming nodig. Hij had gewoon meer slaap nodig.
Dit is onzichtbare architectuur vooruitgang – deze informele netwerken waar nieuwsgierigheid als water door beton stroomt… en elke scheur, elke opening vindt.
Maar kijk wat er gebeurt als het management het opmerkt. Wat vroeger moeiteloos en organisch was, wordt verplicht gesteld. En wat ooit werkte omdat het gratis was, is plotseling niet meer zo effectief op het moment dat het wordt gemeten.
De grote beurt
Het begint meestal rustig. Vaak als een concurrent iets nieuws aankondigt AI-functies– zoals AI-aangedreven onboarding of end-to-end ondersteuningsautomatisering – waarbij een efficiëntiewinst van 40% wordt geclaimd.
De volgende ochtend belegt uw CEO een spoedvergadering. Het wordt stil in de kamer. Iemand schraapt zijn keel. En je kunt zien dat iedereen hoofdrekenen doet over hun baanzekerheid. “Als ze zo ver vooruit zijn, wat betekent dat dan voor ons?”
Die middag heeft uw bedrijf een nieuwe prioriteit. Je CEO zegt: “We hebben een AI-strategie nodig. Gisteren.”
Hier ziet u hoe die boodschap gewoonlijk door het organigram stroomt:
-
Bij de C-suite: “We hebben een AI-strategie nodig om concurrerend te blijven.”
-
Op VP-niveau: “Elk team heeft een AI-initiatief nodig.”
-
Op uitvoerend niveau: “We moeten vrijdag een plan hebben.”
-
Op jouw niveau: “Ik moet gewoon iets vinden dat op AI lijkt.”
Elke vertaling voegt druk toe en doet afbreuk aan het begrip. Het kan iedereen nog steeds iets schelen, maar die vertaling verandert de bedoeling. Wat begint als een vraag die de moeite waard is om te stellen, wordt een script dat iedereen blindelings volgt.
Uiteindelijk vervangt de prestatie van innovatie het ding zelf. Er staat een vreemde druk op zien alsof je snel beweegt, zelfs als je niet zeker weet waar je naartoe gaat.
Dit herhaalt zich in alle sectoren
Een concurrent verklaarde dat ze zouden vertrekken AI eerst. Een ander publiceert een casestudy over het vervangen van ondersteuning door LLM’s. En een derde deelt een grafiek die de productiviteitswinst laat zien. Binnen enkele dagen beginnen de directiekamers overal dezelfde boodschap uit te dragen: “We zouden dit moeten doen. Alle anderen doen dat al, en we kunnen niet achterblijven.”
Dus het werk begint. Dan komen de actiekrachten, de gemeentehuizen, de strategiedocumenten en de doelstellingen. Van de teams wordt gevraagd initiatieven aan te dragen.
Maar als je dit vaker hebt meegemaakt, weet je dat er vaak wel een verschil zit tussen welke bedrijven adverteren en wat ze eigenlijk zijn Doen. Omdat persberichten geen melding maken van de piloten die vastlopen, of de teams die stilletjes terugkeren naar de oude manieren, of zelfs de tools die een keer worden gebruikt en vervolgens worden verlaten. Misschien kent u iemand die in een van deze teams heeft gezeten, of misschien heeft u zelf in een van deze teams gezeten.
Dit zijn geen gebreken in technologie of intentie. ChatGPT werkt prima. En teams willen hun taken automatiseren. Deze fouten zijn organisatorisch van aard en ontstaan wanneer we resultaten proberen te imiteren zonder te begrijpen waardoor deze in de eerste plaats zijn ontstaan.
En dus als iedereen aan innovatie doet, wordt het bijna onmogelijk om te zeggen wie het daadwerkelijk doet.
Twee soorten leiders
Je hebt ze waarschijnlijk allebei gezien, en het is heel gemakkelijk om te zien met welke soort je werkt.
Je bent een heel weekend bezig met het maken van prototypes. Ze proberen iets nieuws, slagen er voor de helft niet in en komen maandag toch opdagen en zeggen: “Ik heb dit ding samen met Claude gebouwd. Het crashte na twee uur, maar ik heb veel geleerd. Wil je het zien? Het is heel eenvoudig, maar het zou dat ding kunnen oplossen waar we het over hadden.”
Ze proberen begrip te creëren. Je kunt zien dat ze daadwerkelijk tijd hebben besteed aan kunstmatige intelligentie en worstelden met aanwijzingen en hallucinaties. In plaats van te proberen zelfverzekerd te klinken, praten ze over wat er kapot ging, wat bijna werkte en wat ze nog aan het uitzoeken zijn. De uitnodiging je moet iets nieuws proberen omdat het voelt alsof er ruimte is om te leren. Zo ziet participatief leiderschap eruit.
De ander stuurt je een richtlijn in Slack: “Het management wil dat elk team tegen het einde van het kwartaal kunstmatige intelligentie gebruikt. Plannen moeten vrijdag worden ingediend.” Zij dwingen de naleving af van een reeds genomen besluit. Je kunt het zelfs in hun taal horen en hoe zelfverzekerd ze klinken.
De nieuwsgierige leider creëert momentum. Het performatieve bouwt woede op.
Wat werkt eigenlijk
Je hebt waarschijnlijk niemand nodig die je vertelt waar AI werkt. Je weet het al omdat je het gezien hebt.
-
Klantenondersteuning: LLM’s helpen echt met Tier 1-tickets. Ze begrijpen de bedoeling, werken eenvoudige antwoorden uit en de complexiteit van de route. Natuurlijk niet perfect – ik weet zeker dat je de tekortkomingen hebt gezien – maar goed genoeg om er toe te doen.
-
Codehulp: Om twee uur ’s nachts, als je half wild bent en je AI-assistent precies suggereert wat je nodig hebt, voelt het alsof je een junior programmeur met een overmatig cafeïnegehalte hebt die nooit je vergeten puntkomma’s beoordeelt. Je bespaart eerst minuten, dan uren en dan dagen.
Deze kleine, cumulatieve winsten stapelen zich in de loop van de tijd op. Het zijn niet de indrukwekkende transformaties die in banden worden beloofd, maar het soort verbeteringen waarop u kunt rekenen.
Maar buiten deze zones wordt het duister. AI-aangedreven revops? Volledig automatische forecasting? Je hebt die demo’s meegemaakt en je hebt ook het enthousiasme zien wegebben zodra de pilot daadwerkelijk begint.
Hebben de bouwers van deze AI-tools gefaald? Bijna. De technologie evolueert en de producten die er bovenop worden gebouwd, leren nog steeds.
Hoe kunt u dus weten of de AI-adoptie van uw bedrijf reëel is? Eenvoudig. Vraag het maar aan iemand van de financiële of operationele afdeling. Vraag welke AI-tools ze dagelijks gebruiken. Mogelijk krijgt u een korte pauze of een verontschuldigende glimlach. “Eerlijk gezegd? Gewoon ChatGPT.” Dat is het. Niet het $50.000 kostende enterprise-grade platform uit de demo van vorig kwartaal of het dure softwarepakket op het board-deck. Gewoon een browsertabblad, net als elke student die een essay schrijft.
U kunt dezelfde bekentenis zelf afleggen. Ondanks alle mandaten en initiatieven is uw krachtigste AI-tool waarschijnlijk dezelfde die iedereen gebruikt. Wat vertelt dit ons over de kloof tussen wat we moeten doen en wat we daadwerkelijk doen?
Hoe u verandering in uw bedrijf kunt bewerkstelligen
Je hebt dit waarschijnlijk zelf ontdekt, ook al heeft niemand het ooit onder woorden gebracht:
-
Modelleer wat je bedoelt: Herinner je je nog de technisch directeur die zijn rommelige, live codeersessie met Cursor op het scherm deelde? Je hebt meer geleerd door haar in realtime te zien misleiden dan door welke gepolijste presentatie dan ook, omdat kwetsbaarheid verder gaat dan richtlijnen.
-
Luister naar de randen: U weet wie AI daadwerkelijk effectief gebruikt in uw organisatie, en zij zijn niet altijd degenen met ‘AI’ in hun titel. Het zijn de nieuwsgierigen die in stilte hebben geëxperimenteerd en met vallen en opstaan hebben ontdekt wat werkt. En die kennis is meer waard dan welk analistenrapport dan ook.
-
Machtiging aanmaken (niet pushen): De mensen die geneigd zijn te experimenteren zullen altijd een manier vinden, en de rest zal zich niet met geweld laten bewegen. Het beste wat je kunt doen is ervoor zorgen dat nieuwsgierige mensen zich op hun gemak voelen als ze nieuwsgierig zijn.
We leven in dit vreemde moment, gevangen tussen de AI die leveranciers beloven en de AI die daadwerkelijk op onze schermen aanwezig is, en het is zeer ongemakkelijk. De kloof tussen product en belofte is groot.
Maar wat ik heb geleerd door in dat ongemak te zitten, is dat bedrijven die zullen floreren niet de eersten zijn die AI toepassen, maar degenen die met vallen en opstaan hebben geleerd. Ze hebben het ongemak lang genoeg verdragen om er iets van te leren.
Waar sta jij over zes maanden?
Tegen die tijd zal het AI-first-mandaat van uw bedrijf hebben geleid tot afdelingsinitiatieven, leverancierscontracten en misschien zelfs enkele nieuwe medewerkers met ‘AI’ in hun titel. Dashboards zullen groen zijn en het boarddeck zal een hele dia op AI hebben.
Maar wat zal er betekenisvol zijn veranderd in de stille ruimtes waar je eigenlijke werk plaatsvindt?
Misschien wil je net als de teams zijn die hun stille experimenten nooit hebben stopgezet. Uw klantfeedbacksysteem kan mogelijk de patronen ontdekken die mensen missen. Uw documentatie kan zichzelf bijwerken. De kans is groot dat als je vóór het mandaat hebt gebouwd, je ook zult bouwen nadat het mandaat is vervaagd.
Het is een onzichtbare architectuur van echte vooruitgang: geduldig en totaal ongeïnteresseerd in prestaties. Het levert geen geweldige LinkedIn-posts op, en het is bestand tegen grote verhalen. Maar het transformeert bedrijven op een manier die echt lang meegaat.
Alle organisaties staan momenteel op hetzelfde kruispunt: het lijkt alsof je aan het innoveren bent, of je creëert een cultuur die echte innovatie bevordert.
Erop gedrukt presteren innovatie is reëel en groeit. De meeste gezelschappen zullen toegeven en zich bij het theater aansluiten. Maar sommigen begrijpen dat nieuwsgierigheid niet kan worden afgedwongen en dat er geen vooruitgang kan worden geboekt. Omdat echte transformatie plaatsvindt als niemand kijkt, in de handen van de mensen die nog steeds experimenteren en nog steeds leren. Dit is waar de toekomst begint.
Siqi Chen is de mede-oprichter en CEO van Runway.
Lees meer van onze gastschrijvers. Of overweeg om uw eigen bericht in te dienen! Zie de onze richtlijnen hier.
